Теоретические основы реструкторизации кадрового потенциала

 

Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.

 

Оптимизация численности персонала -- это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий -- он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращение значительного числа работников организации.

 

Подготовка и переподготовка кадров

 

Важнейшую роль при разработке и реализации программы реструктуризации предприятия играет подготовка и переподготовка руководителей и специалистов компании. Ее проведение может осуществляться двумя путями:

1. Повышением общего профессионально-квалификационного уровня персонала. Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (у инженеров -- через 5--10 лет, в высокотехнологичных областях -- через 3 года). Поэтому необходимость создания в каждой компании, особенно в крупной, системы повышения квалификации очевидна.

Вместе с тем необходимо заметить, что общеобразовательная подготовка нужна, однако она дает весьма абстрактные знания, которые могут оказаться полезными только в сочетании с их применением в конкретных проектах реструктуризации.

 

2. Обеспечением активности, заинтересованности и профессионализма персонала в проведении реструктуризации компании. В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь, управленческого:

- умение определить свои место и роль в процессе реформирований, понимание целей и стратегии предприятия в целом и функций своего подразделения;

- умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться персонально им и его подразделением;

- получение знаний по современным подходам и методам решения этих задач;

- приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте;

- освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем;

- освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и, прежде всего, мотивации их работы на требуемые результаты.

 

Для решения перечисленных задач необходима целевая подготовка, привязанная к реальным практическим задачам программы реформирования предприятия или компании. Основной критерий оценки такой программы конечный результат реформирования предприятия (компании): улучшение финансово-экономического состояния, повышение конкурентоспособности и т. д.). Достичь этого результата можно с помощью привлечения консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм. Структура такой программы может быть следующей:

- ознакомление с типовой программой реформирования предприятий;

- получение общеобразовательных знаний в необходимом объеме;

- изучение отечественного и зарубежного опыта по реструктуризации предприятий;

- приобретение практических навыков по методам решения конкретных проблем и задач, возникающих на рабочих местах в процессе реформирования.

 

Создание принципиально новой системы обучения кадров, построенной с учетом мировой практики и имеющей целью непосредственное вовлечение работников в процесс реструктуризации, требует поддержки, как на государственном уровне, так и региональном.

 

Привлечение молодых специалистов

 

На сегодняшний день рынок труда молодых специалистов развивается очень интенсивно: всё больше компаний - работодателей вступают в борьбу за таланты, меняются ценности молодых специалистов, разрабатываются специальные программы по привлечению молодых специалистов в компанию. В условиях жёсткой конкуренции за молодые кадры компании необходимо выбирать те механизмы привлечения молодёжи, которые позволят сформировать информационное поле среди целевой аудитории в течение последующих 2-3 лет со старта проекта. Это позволит работодателю в условиях "демографической ямы", которая выпадет на 2009 - 2012 гг., иметь постоянно обновляющийся кадровый резерв.

 

Так появилось новое для российского кадрового рынка направление - Graduate Recruitment Program (Программа набора молодых специалистов), главной задачей которой становится привлечение в компанию перспективных выпускников, обладающих широким кругом знаний, а также лидерскими и деловыми качествами.

 

К участию в конкурсе приглашаются студенты последнего курса вуза, или недавние выпускники (2-3 года после защиты диплома). Обычно полученная специальность, место проживания и опыт работы не имеют значения.

 

В среднем программа продолжается от 1 до 3 лет. За это время молодые специалисты получают необходимые навыки во время реализации различных проектов и знакомятся с корпоративной культурой компании.

Как правило, в компаниях существуют специально разработанные системы повышения квалификации сотрудников, включающие образовательные семинары, тренинги, стажировки в региональных и зарубежных отделениях фирмы.

 

По результатам программы кандидаты остаются работать в наиболее подходящем для них отделе. Если же сотрудник, прошедший подобную программу, решит строить карьеру вне структуры компании - то у него появляются большие возможности на рынке труда, по сравнению с выпускниками, и такой кандидат может претендовать на устройство в компанию путем прямого поиска.

 

Отличается ли чем-то технология поиска молодых кандидатов от подбора специалистов со стажем? Растить сотрудников в собственной компании оказывается эффективнее, ведь руководителей компании сначала ищут из числа своих работников.

 

Молодые специалисты - студенты и выпускники вузов являются достаточно недорогим ресурсом - они объективно стоят гораздо дешевле, чем специалисты-профессионалы. Вместе с этим, во многом, они выигрывают у более старшего поколения за счет таких личностных качеств, как динамичность мышления, гибкость во взаимодействии, креативности и стремление к новому.

 

Есть три основных варианта набора студентов и выпускников:

1. Прямой подбор на начальные позиции (direct recruiting). Соискатель отсылает резюме в отдел по работе с персоналом, где его просматривают и помещают в базу данных. Затем HR-менеджер, если его заинтересует резюме, звонит кандидату. Для выпускников это не самый результативный путь попасть в "компанию-брэнд". Выпускнику с минимальным опытом работы довольно сложно конкурировать с опытным специалистом.

2. Подбор на позицию стажера (trainee). Стажировка - хороший способ познакомиться поближе с будущим работодателем - и опыта набраться, и друг к другу приглядеться. Срок стажировки обычно варьируется от нескольких месяцев до года. Работает стажер чаще всего под присмотром опытного специалиста (internship). Кроме того, работа в компании может стать преддипломной или производственной практикой. Крупные и средние компании широко используют летние программы стажировок для пополнения своих кадров.

3. Программы набора молодых специалистов (Graduate Recruitment Program). Это самый передовой метод привлечения молодых специалистов. Нацелен на отбор лучших из лучших. Коэффициент отбора может достигать нескольких десятков человек на одно место. Выдержать такой конкурс сложнее, чем поступить в самый престижный столичный вуз. Однако и награда достойная. Победителю будет предложен индивидуальный план развития с перспективой занять позицию менеджера высшего звена управления компанией.

Мотивация сотрудников

 

Создание мотивирующей системы, ориентированной на повышение ответственности работников за результаты их деятельности, реализуется через упорядочение оплаты труда реструктурируемого предприятия

Основными принципами новой системы оплаты труда должны стать:

- зарплата должна компенсировать усилия работника, которые ему необходимо прилагать для выполнения задач на данной должности;

- ее уровень должен учитывать личный вклад работника;

- размер оплаты труда должен быть конкурентоспособным по отношению к аналогичной должности на других предприятиях региона;

- зарплата не может быть уменьшена в случае уменьшения объема работ по причинам, не зависящим от работника;

- размер зарплаты и темпы ее роста должны соответствовать темпам роста стоимости жизни.

 

Постоянная (базовая) заработная плата устанавливается за то, что делает работник в соответствии с должностными обязанностями; переменная часть, основанная на оценке личного вклада, - за то, как он это делает. Это способствует усилению мотивирующей роли заработной платы, обеспечению ее большей зависимости от результатов деятельности работника.

 

Механизм организации базовой заработной платы включает в себя решение нескольких проблем:

- формирования классификационной сетки базовых зарплат работников предприятия,

-установления "вилок" базовых зарплат и обоснования их размеров,

- оценки должностей руководителей, специалистов и служащих и обоснования размеров зарплаты для каждой конкретной должности.

Классификационная схема базовых зарплат сформирована в лестницы со "ступенями". Каждая ступень лестницы означает, что на ней размещаются должности, которые по сложности, объему выполняемых работ, ответственности и необходимой для этого квалификации равнозначны и имеют одинаковую базовую зарплату.

Каждая вышестоящая ступень отличается от нижестоящей тем, что на ней размещаются должности с более высокой сложностью работы, уровнем ответственности и требуемой для этого квалификацией, и поэтому имеющие более высокий уровень базовой зарплаты. Интервал между двумя соседними ступенями устанавливается достаточным, чтобы мотивировать работников на продвижение на более высокую ступень этой лестницы.

Формирование "лестницы" базовых зарплат, определение количества ее ступеней на предприятии осуществляется с учетом следующих правил:

- определение и обоснование ключевой должностной позиции на предприятии в качестве точки отсчета;

- установление интервала между соседними ступенями лестницы не ниже порога чувствительности;

- установление предельного соотношения в размере базовой заработной платы между ключевой позицией и высшей должностью на предприятии.

 

Такой подход позволяет осуществить относительно грубое ранжирование всех видов труда на предприятии в зависимости от объема, сложности выполняемой работы и необходимой для этого квалификации.

С целью более точной дифференциации заработной платы в зависимости от характера выполняемой работы на каждой ступени лестницы устанавливаются "вилки" по оплате труда. В пределах "вилок" определяется конкретный размер заработной платы для каждой должности на основании результатов ее оценки.

Оценка должностей явилась одной из наиболее сложных проблем при формировании новой системы оплаты труда на предприятии. Оценка должностей руководителей осуществляется по следующим критериям:

- образование;

- стаж работы;

- ответственность за руководство;

- сфера деятельности, в рамках которой должностное лицо принимает решения;

- интенсивность взаимодействия с внутренними подразделениями предприятия, внешними организациями.

 

Выбор перечисленных критериев позволяет установить размер базовой зарплаты для каждого руководителя с учетом уровня ответственности за руководство, сферы его компетенции и принимаемых в ее рамках решений, необходимости установления эффективных взаимоотношений со структурными подразделениями и организациями как внутри, так и за пределами предприятия, и требуемой для этого квалификации и оплаты труда. При этом должны быть разработаны такие требования к критериям, которые мотивируют повышение квалификации руководителей, овладение ими современными методами работы на базе персональных компьютеров, приобретение опыта управленческой деятельности, создание условий для повышения квалификации подчиненных, принятие нетрадиционных решений, повышение заинтересованности руководителей в развитии интенсивных контактов с необходимыми подразделениями как внутри, так и вне подразделения, и т.д.

 

В связи с быстро изменяющейся экономической ситуацией требуется регулярная переоценка должностей на предприятии с одновременным пересмотром должностных обязанностей. Достоинством предлагаемой системы организации базовой заработной платы является ее мотивирующий характер, поскольку зарплата: