Теоретические основы разработки стратегии фокусирования и ее роль в укреплении рыночных позиций фирмы

Обычно лидерство в  минимизации издержек и дифференциации несовместимы друг с другом — дифференциация, как правило, обходится довольно дорого. Чтобы сделать компанию уникальной и тем самым заставить покупателей  платить за ее продукцию самые  высокие цены, руководство вынуждено  увеличивать издержки — такова цена дифференциации. В частности, в индустрии  строительного оборудования именно так поступило руководство компании Caterpillar. Наоборот, сокращение издержек часто требует компромиссов в  дифференциации — сокращение накладных  расходов и других трат неизбежно  ведет к стандартизации продукта.

Однако сокращение издержек не всегда требует уступок в области  дифференциации продукта. Многим компаниям  удалось найти способ сократить  издержки, сделав при этом свои товары еще более дифференцированными  за счет использования эффективных  организационных приемов или  принципиально отличных технологий. Иногда таким путем можно добиться радикального сокращения без ущерба для дифференциации — если, конечно, компания до этого не была жестко ориентирована  на сокращение издержек. Но простое  сокращение издержек следует отличать от сознательного достижения минимизации  издержек как определенного конкурентного  преимущества. Когда компания конкурирует  с сильными соперниками, которые  также борются за лидерство в  минимизации издержек, в конце  концов, неизменно наступает такой  этап, когда дальнейшего сокращения невозможно добиться, не идя на компромисс в дифференциации продукта. Именно в этот момент стратегия компании может стать непоследовательной, и компания вынуждена делать выбор.

Если фирме удается  добиться лидерства в минимизации  издержек, оставшись при этом производителем дифференцированного продукта, она  будет щедро вознаграждена за свои усилия: дифференциация предполагает высокую цену на продукт, а лидерство  в области издержек — низкие затраты.

Таким образом, преимущества суммируются. Примером компании, которой  удалось добиться одновременно лидерства  в минимизации издержек и реализации стратегии дифференциации, является Crown Cork & Seal — компания — производитель  металлической тары. Компания специализируется на выпуске тары для жидких продуктов  — пива, безалкогольных напитков, аэрозолей. Продукция компании сделана из стали  — в отличие от продукции других компаний, которые выпускают как  стальные, так и алюминиевые контейнеры. В своих целевых сегментах  компания дифференцирует свой продукт  за счет особого сервиса и технологической  поддержки, а также предлагая  полный ассортимент стальных герметичных  банок, металлических крышек и оборудования для закатывания банок. Дифференциации такого типа было бы труднее добиться в других секторах индустрии, где  у клиентов другие потребности. В  то же время компания Crown ориентирует  свое производство на выпуск только тех  типов контейнеров, которые требуются  покупателям в целевых секторах, и активно инвестирует в современную  технологию производства герметичной  баночной упаковки, производимой из двух деталей. В итоге Crown, скорее всего, уже  получила также статус малозатратного производителя в своих рыночных сегментах.

Фирма может одновременно реализовать стратегию дифференциации и добиться лидерства в издержках  в том случае, если будут выполнены  следующие три условия: Конкуренты компании «застряли». Когда конкуренты компании «застревают», никакие их действия не могут привести к тому, что компания окажется в такой  позиции, где несовместимы лидерство  в минимизации издержек и дифференциация. Именно такой случай имел место в  ситуации с Crown Cork. Самые серьезные  конкуренты компании не вкладывали денег  в низкозатратную технологию производства стальных контейнеров, поэтому компании удалось добиться снижения издержек, не жертвуя при этом дифференциацией  своего продукта. Но если бы конкуренты компании избрали стратегию лидерства  в минимизации издержек, попытка  компании Crown стать низкозатратным производителем дифференцированного  продукта была бы обречена: компания оказалась  бы в числе «застрявших». Ведь в  этом случае все возможности сокращения издержек без ущерба для дифференциации были бы уже задействованы конкурентами компании Crown.

Тем не менее ситуация, когда  конкуренты «буксуют», а сама компания благодаря этому добивается преимуществ  одновременно в области издержек и в области дифференциации, часто  носит временный характер. В конце  концов, кто-нибудь из конкурентов начнет реализацию одной из общих стратегий  конкуренции и тоже прекрасно  преуспеет в нахождении баланса  между издержками и дифференциацией. То есть компания все-таки должна выбирать определенный тип конкурентных преимуществ, на который она ориентирована  и который она будет пытаться удерживать в течение длительного  периода времени. Слабые конкуренты тоже опасны: в этих условиях компания пытается добиться одновременно дифференциации и минимизации издержек, пытаясь  совместить эти два направления  стратегии, но в результате такая  компания окажется незащищенной, если на рынке появится новый мощный конкурент.

Уровень затрат находится  под воздействием доли рынка и  отраслевых взаимосвязей. Добиться одновременно лидерства в минимизации затрат и дифференциации можно в том  случае, если уровень затрат определяется объемом рынка, причем в большей  степени, чем дизайном продукта, технологичностью, уровнем сервиса и прочими  факторами. Если компания добивается преимуществ, обладая значительной долей рынка, преимущества в издержках позволяют  компании не потерять лидирующей позиции  в себестоимости даже в том  случае, если компания пойдет на дополнительные расходы в других областях. В другом случае при определенной доле рынка  компании можно снизить стоимость  затрат на дифференциацию до уровня ниже, чем у конкурентов . Таким же образом можно добиться одновременно снижения затрат и дифференциации в тех областях, где имеются такие взаимосвязи между отраслями, которые могут быть выгодно использованы только определенными компаниями, но не их конкурентами . Уникальные взаимосвязи могут помочь снизить затраты на дифференциацию или хотя бы уравновесить высокие затраты на нее. И все-таки попытка добиться одновременно лидерства в минимизации издержек затрат и высокой степени дифференциации продукта всегда делает компанию уязвимой и незащищенной перед лицом таких конкурентов, которые будут активно инвестировать в реализацию одной из общих стратегий, соотнося свою стратегию либо с определенной долей рынка, либо с существующими в отрасли взаимосвязями.

Фирма становится пионером в области крупных инноваций. Внедрение в отрасли крупной  технологической инновации позволяет  компании одновременно снизить затраты  и серьезно продвинуться в отношении  дифференциации продукта, добившись  таким образом успеха в реализации обеих стратегий. Такой эффект может  иметь введение новых автоматизированных производственных технологий, равно  как и использование новых  информационных технологий в логистике  или компьютерном дизайне продукта. Этого же эффекта можно добиться путем использования новаторских организационных приемов, не связанных с технологиями.

Однако возможность добиться статуса производителя дифференцированного  низкозатратного продукта напрямую зависит от того, насколько компания может стать единственным обладателем  прав на инновацию. Как только инновация  начинает использоваться кем-либо из конкурентов, компания вынуждена снова выбирать между снижением затрат и дифференциацией, оказываясь, к примеру, перед дилеммой следующего типа: является ли информационная система компании по сравнению с  такой же системой конкурента более  приспособленной для минимизации  затрат или для дифференциации? Компания-пионер может даже оказаться в невыгодном положении, если в погоне за минимизацией затрат и дифференциацией одновременно ее руководство не сумело предвидеть возможности воспроизведения инновации  конкурентами. Как только инновация  становится достоянием конкурентов, избравших  одну из общих стратегий, компания-пионер не сможет добиться ни одного из преимуществ.

Компания всегда должна активно  использовать такие возможности  минимизации затрат, которые не требуют  компромиссов в области дифференциации. В то же время компания должна использовать и все возможности дифференциации, не требующие высоких затрат. Однако если компании не удается 

найти точку пересечения  возможностей и того, и другого  рода, руководство компании должно быть готово к выбору определенного  типа конкурентных преимуществ, чтобы  соответствующим образом скорректировать  баланс издержек и дифференциации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

Поскольку конкурентные преимущества играют центральную роль в том, что  компания добивается высоких показателей  эффективности, ядром стратегического  плана компании должна стать одна из общих стратегий конкуренции. Общая стратегия конкуренции  определяет фундаментальный подход к тем конкурентным преимуществам, которые фирма пытается получить; она же является основой для понимания  того, какие действия необходимо предпринять  в рамках этого подхода в каждой функциональной сфере. В то же время  на практике многие стратегические планы  представляют собой лишь списки определенных действий без четких указаний того, каких конкурентных преимуществ  компания пытается добиться и каким  образом. В таких планах упускается из виду базовая цель конкурентной стратегии — и это происходит уже на этапе создания плана. Таким  же образом, многие планы построены  на основе предсказаний будущих цен  и затрат, а такие предсказания практически неизменно оказываются  неверными. План должен быть основан  на фундаментальной концепции отраслевой структуры и конкурентных преимуществ, которые в конечном итоге и  будут определять прибыльность независимо от реальных цен и затрат.

Многие диверсифицированные  фирмы в процессе стратегического  планирования делят свои бизнес-единицы  на категории в зависимости от особенностей работы с сегментом  рынка: как создается этот сегмент, как он защищается от конкурентов  и как компания получает в нем  прибыли. Именно такие классификации  часто используются при разработке стратегии бизнесединицы. Конечно, такая категоризация может оказаться  вполне полезной для процесса распределения  ресурсов диверсифицированной фирмы, но тем не менее она не заменяет собой стратегию, и подмена стратегии  такой категоризацией может увести компанию в неверном направлении. Стратегия  бизнес-единицы — это ее путь к получению определенных конкурентных преимуществ, которые и будут  определять эффективность работы данной компании. Создание конкурентного преимущества, удержание его или сбор урожая — все это результаты применения общей стратегии или признание  невозможности добиться поставленной цели с помощью одной из стратегий, откуда проистекает необходимость  сбора урожая. Аналогичным образом  приобретение новых бизнес-единиц и  вертикальная интеграция не являются стратегиями сами по себе — это  всего лишь действия, предпринимаемые  в рамках той или иной стратегии.

Другой распространенной практикой в стратегическом планировании является использование для описания конкурентной позиции той или  иной бизнес-единицы такого показателя, как доля рынка. Более того, некоторые  компании даже ставят перед своими подразделениями задачу абсолютного  лидерства в своей отрасли (первое или второе место). Этот подход к  стратегическому планированию обманчив именно в силу своей простоты и  поэтому опасен. Конечно, доля рынка  связана с конкурентной позицией (например, в силу эффекта масштаба), но лидерство в той или иной отрасли является не причиной, а  следствием получения определенных конкурентных преимуществ.

Сама по себе доля рынка  не важна с точки зрения конкуренции; важны лишь конкурентные преимущества. В стратегическом отношении надо требовать от бизнес-единиц одного: добиваться конкурентных преимуществ. Погоня за лидерством ради лидерства  — это скорее гарантия того, что  компания никогда не добьется преимуществ  в конкуренции или даже растеряет  то, что у нее есть.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Азоев Г.Л. Конкуренция:  анализ, стратегия и практика. М.: 1996.

2. Ансофф И. Стратегическое  управление. М.: 1989.

Боумэн К. Основы стратегического  менеджмента. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 495с.

Виханский О. Стратегическое управление. – 2-е изд., перераб. и  доп. – М.: Гардарика, 2003. – 296с.

Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. Возможности  для будущего процветания. Пер. с  анг. М.: «Финпресс», 2005. – 383с.

Гольдштейн Г. Л. Стратегический менеджмент. – Т.: Изд-во ТРУТУ, 2003. –125с.

Горев А.П. Факторы формирования конкурентного преимущества на макро- и микроуровне. Иркутск: 2002.

Голубков Е. П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в  организации // «Маркетинг в России и за рубежом», №3, 2000

Ефремов В. С. Организация, бизнес-системы  и стратегическое планирование // «Менеджмент  в России и за рубежом», №2, 2003

Криворотов В.В. Конкурентоспособность  предприятия: источники формирования и оценка. Екатеринбург: 2004.

Карами А., Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент. – М.: «Юнити», 2005. – 579с.

Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. –М, 2000.

Портер М. Конкурентная стратегия. М.: 2005.

Портер М. Конкуренция. М.: 2000.

Саритх М. Конкурентоспособность: многоуровневый анализ. М.: 2004.

Туленков Н. Ключевая позиция  стратегического менеджмента в  организации // Проблемы теории и практики управления. №4, 2001

17. Шамолин М. //«Мыслить  стратегически»// "Вестник McKinsey, №2, 2002

Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: 2004.

Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: 2000.

Журнал «Генеральный директор»  Молочная власть №8 с.71-76 20.08.2007.