Теоретические основы кадровой политики

-   во-вторых, организацию и постоянную координацию более сложной и более значимой в общей структуре адаптационного процесса социальной или организационной адаптации нового работника, так как при вхождении в организацию человек попадает в новую для себя социальную микросреду с ее формальными и неформальными законами, нормами, ценностями, с "писаными и неписаными" правилами, традициями, корпоративным духом;

8)   Развитие персонала, что предполагает оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом;

9)   Управление расходами на персонал, что предполагает подсчет на привлечение, обучение, оформление, оценку, оплату персонала, социальные расходы и тому подобное, т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

10) Профессиональная подготовка и переподготовка (доукомплектование штатов выгоднее проводить не путем привлечения работников извне, а путем использования внутриорганизационных трудовых резервов), выражающаяся в создании и постоянной координации специальной и разветвленной системы, встроенной в организацию и обеспечивающей адаптацию ее кадрового потенциала по отношению к изменяющимся и усложняющимся требованиям, обеспечивающей поддержание профессиональных качеств работников на должном уровне, в также его повышение, что предполагает:

Создание и  культивирование в организации высокой мотивации на повышение уровня профессиональной компетентности с тем, чтобы работникам было выгодно повышать свою компетентность;

обеспечение организационных  условий для этого посредством  создания специализированных подразделений  профессионального совершенствования;

Результаты  дополнительной подготовки или переподготовки должны быть осязаемо прочувствованы самим работником (как в плане  материальных выгод, так и в плане  профессионального роста) и видны  со стороны всему коллективу, являясь  примером и стимулом роста профессиональной компетентности; оценка персонала, что предполагает:

- во-первых, оценку  результатов работы сотрудника  со стороны администрации (и  лично руководителя), что является  одним из средств организации  и координации совместной деятельности руководителем;

- во-вторых, оценку  собственно персонала (а не  результатов работы), что представляет  собой систему периодической  профессиональной аттестации и  переаттестации, на результатах  которой в значительной мере  строится вся кадровая работа организации по управлению перемещением персонала, а от ее эффективности, обоснованности решающим образом зависят мероприятия по подбору и расстановке кадров;

11)   Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала; управление трудовыми отношениями, что предполагает регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами;

12)   Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе;

13)   Организация информации о кадрах, что предполагает:

- Ведение учета  и статистики персонала, информационное  и техническое обеспечение системы  управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности;

- Обеспечение  оптимального распорядка работы, что предполагает составление  графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т. п.; четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономии, значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием в организации;

14)   Организация нормальных условий труда, что предполагает формирование и соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц;

15)   Управление социальным развитием, осуществляемое посредством организации общественного питания, управления жилищно-бытовым обслуживанием, развития культуры и физического воспитания, обеспечения охраны здоровья и отдыха, обеспечения детскими учреждениями, управления социальными конфликтами и стрессами, организацией продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацией социального страхования;

16)   Правовое обеспечение, что предполагает: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

"Кадровая  политика полностью совмещается  с концепцией развития организации.  Она ориентируется на единение  таких мер, как: обеспечение всех организационных подразделений необходимой квалифицированной рабочей силой и создание системы мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд."

Кадровая политика находится под воздействием двух групп факторов:

внутренние - цели (ожидания, требования) организации  и цели (ожидания, требования) сотрудников;

внешние - коллективное трудовое и правовое регулирование  условий труда и индивидуальное трудовое и правовое регулирование  условий труда.

 

2.4 Организация  и проведение набора кадров

"Процесс  набора кадров исходит из потребности  в них. Такая потребность бывает  текущей и перспективной. Данные  о текущей потребности основываются  на информации кадровых служб.  Перспективная потребность определяется  путем расчетов." (Веснин 413 с.)

Сначала на основе планов развития производства, технического перевооружения и др. оценивается  ее общая величина на ту или иную дату. Затем рассчитывается вероятная  численность персонала (при условии, что никаких целенаправленных мероприятий  в этой области не будет проводиться). Для этого исходная списочная численность кадров корректируется с учетом показателей их оборота по приему и выбытию. Поскольку в будущем они могут поменяться, для расчетов привлекаются эксперты. Разность между общей потребностью в кадрах и их вероятной численностью и покажет дополнительную потребность в работниках.

Её удовлетворение происходит прежде всего путем рационализации использования существующего персонала  и сокращения нужды в нем за счет автоматизации производственных процессов, совершенствования структуры организации и системы управления. Остающийся дефицит кадров, а также текущие потребности в них покрываются за счет дополнительного набора, который состоит из двух этапов.

Первый этап. В результате привлечения кадров создается резерв тех, кто способен осуществлять необходимые организации функции. Второй этап. По итогам отбора оставляют наиболее подходящих лиц.

Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки как внутри организации, так и  за ее пределами - в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические фирмы, объявления в СМИ.

Особую сложность  составляет поиск подходящих кандидатур руководителей, который часто осуществляется рекрутинговыми фирмами.

Последние располагают  для этого необходимым арсеналом средств: специальными картотеками, широкой сетью формальных и неформальных каналов, позволяющих найти необходимого кандидата, вступить с ним в переговоры, пробудить интерес к новой работе, предварительно оценить его пригодность к ней. Внешнее и внутреннее привлечение имеют как свои достоинства, так и недостатки. Акцент на том или другом источнике делается с учетом особенностей ситуации.

Так, преимуществами привлечения людей со стороны  считаются: широкие возможности  выбора кандидатов; получение новых идей, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет найма дополнительных людей.

К недостаткам  такой формы относят: высокие  затраты; ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между  новичками и старожилами; высокую степень риска из-за недостаточного знания кандидата; плохое знание им организации и необходимость длительного периода адаптации.

Преимущества  привлечения своих работников заключаются  в низких затратах; возможности предоставления им перспектив служебного роста; быстром заполнении вакансий; хорошем знании людьми организации и известности их самих, легкости адаптации; безболезненном решении проблемы занятости и снижении текучести кадров.

В то же время  внутреннее привлечение ограничивает возможности выбора, порождает соперничество, снижает активность оставшихся "за бортом", сохраняет общий дефицит кадров, требует дополнительных затрат на переподготовку персонала.

"Под отбором  кадров понимается процесс изучения  психологических и профессиональных  качеств претендентов из резерва с целью установления их пригодности для выполнения будущих обязанностей и выдвижения, наиболее подходящих на соответствующую работу."

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые  качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие требованиям будущей должности. В целом критериев не должно быть много, иначе отбор окажется затруднительным.

При отборе кадров принято руководствоваться рядом  принципов:

1) ориентация на сильные, а не на слабые стороны претендента, поиск не идеальных, а наиболее подходящих лиц;

2) обеспечение соответствия их индивидуальных качеств (образования, стажа. квалификации, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности;

3)выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует этим требованиям (но не более высокой квалификации, чем необходимо).

Отбор состоит  из двух этапов. На предварительном  с помощью профессиограммы, отражающей перечень и степень выраженности желательных качеств претендента, происходит первичное выявление лиц, способных выполнять требуемые функции, и максимальное сужение круга претендентов.

Первичное выявление  происходит путем анализа их документов (общих анкет, резюме, характеристик, рекомендаций. Его методы зависят от бюджета, культуры организации, важности должности.

С помощью оценки документов можно получить общую  информацию, позволяющую сделать  вывод о целесообразности встречи  с претендентом для ознакомительного собеседования.

Последнее обычно позволяет отсеять до 80-90 процентов лиц, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки, изучения психологических и профессиональных качеств и выдвижения на соответствующую должность. Для отбора наиболее подходящих специалистов используют следующие основные методы:

1) целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, прилежание, причины ухода с прежнего места и т. п.:

2) специальный анализ анкет, автобиографий, свидетельств об образованы., и прочих документов. Они считаются достаточно надежным источником информации о кандидате, однако характеризуют лишь прошлую деятельность;

3) тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. Его преимущества состоят в оценке современного состояния кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.

Считается, что  тестирование целесообразно проводить  несколько раз (но не подряд), сравнивая затем результаты, поскольку в разные дни они могут быть неодинаковыми. При этом тесты неплохо предварительно "обкатывать" на работающих;

4)  графологическую и психологическую экспертизу текстов, написанных претендентом (автобиографии, анкеты, сочинения);

5)   медосмотр (при необходимости), заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование  с будущим руководителем, который  с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога принимает окончательное решение.

Такое собеседование  проводится обычно с группой лучших претендентов (2-3 человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами.

Ошибками в  деле организации отбора кадров считаются:

• отсутствие надежного перечня требований к претендентам;

• поспешное  суждение о человеке, ошибочная интерпретация  его внешности, ответов на вопросы;

• нетерпимость к недостаткам, которые есть у  всех, или, наоборот, их игнорирование;

• ориентация на формальные заслуги;

• прием людей  без необходимости по принципу "был  бы человек, а работа найдется" (это  допускается лишь в исключительных случаях). 

 

Заключение

Подводя итоги, можно сказать, что кадровая политика является частью политики организации  и должна полностью соответствовать концепции ее развития. В рамках кадровой политики определяются общие приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу и его роли (и формам участия) в организационном функционировании. За весь комплекс работ по кадровому обеспечению организации и реализуемых ею направлений деятельности личную ответственность (кадровую ответственность) несет руководитель.