Теоретические основы кадровой политики

6.   "Авантюристическая активная кадровая политика — руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее, а кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала; планы кадровой работы зачастую ориентированы на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации."

В таком случае план работы с персоналом строится на достаточно эмоциональном, мало-аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом; второе основание для классификации - принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава:

7.   Открытая кадровая политика - организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства, организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях;

8.   Закрытая кадровая политика - организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

 

 

1.4 Важнейшие  признаки кадровой политики

Важнейшие принципы отдельных направлений кадровой политики организации и их характеристика приведены в табл.1.

"Кадровая  политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации."

Таблица 1. Характеристика важнейших принципов отдельных  направлений кадровой политики организации

Направления	Принципы	Характеристика
1.Управление  персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и  расстановка персонала	Принцип соответствия Принцип профессиональной компетенции Принцип практических достижений Принцип индивидуальности	Соответствие  объема заданий, полномочий и ответственности  возможностям человека Уровень знаний, соответствующий требованиям должности Требуемый опыт, руководящие способности (организация  собственной работы и подчиненных) Облик, уровень  развития интеллекта, характер, намерения, стиль руководства
3.Формирование  и под-готовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Принцип конкурсности Принцип ротации Принцип индивидуальной подготовки Принцип проверки делом. Принцип соответствия должности Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и  возможностей	Отбор кандидатов на конкурсной Основе. Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка  резерва на конкретную должность  по индивидуальной програм-ме. Эффективная  стажировка на руководящих должностях. Степень соответствия кандидата  на должность в настоящий момент. Оценка результатов деятельности, собеседования.
4.Оценка и  аттестация персонала	Принцип отбора показателей оценки.  Принцип  оценки квалификации. Принцип оценки осуществления заданий	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок. Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности. Оценка результатов деятельности
5.Развитие персонала	Принцип повышения  квалификации Принцип самовыражения Принцип саморазвития	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, самоконтроль, Способность и возможность  саморазвития
6.Мотивация  и стимулирование персонала, оплата  труда	Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности  выполняемой работы. Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций, мотивации	Эффективная система  оплаты труда Конкретность  описания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности  труда

 

Глава 2. Основы проведения и разработки кадровой политики

2.1 Стратегии  кадровой политики

Стратегия управления персоналом находится в зависимости  от стратегии кадровой политики.

В настоящее  время выделяют три концепции  стратегии кадровой политики.

1.Стратегия  управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

2.Стратегия  управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, выполнять различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

3. Третья концепция  является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется  с имеющимися и потенциальными  кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо — кадровая политика.

"Главной  целью службы управления персоналом  является обеспечение организации  кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях. Новая кадровая политика предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации."

Служба управления персоналом организации должна разработать и реализовать следующие мероприятия:

- разработать  кадровую политику, концепцию управления  персоналом и план реформирования  кадровой службы;

- обновить положения  о подразделениях кадровой службы;

- провести необходимые  перестановки в руководящем составе  организации, опираясь на данные  внеочередной аттестации (это должно  коснуться главных специалистов, руководителей функциональных и  производственных подразделений, бригадиров);

- перейти на контрактную  систему найма;

- ввести новые методы  подбора, отбора и оценки персонала;

-внедрить систему планирования  деловой карьеры и служебно-профессионального  продвижения персонала, ротацию  кадров;

- разработать программы профориентации и адаптации персонала;

- разработать новую систему  стимулирования и трудовой мотивации;

- разработать меры по  управлению трудовой дисциплиной;

- создать информационную  систему по законодательству;

- компьютеризировать работу  службы управления персоналом;

- создать службу безопасности  организации, если ее нет;

- разработать систему  разрешения конфликтов в коллективе  и др.

Для реализации этих мероприятий  и поддержания эффективной работы в дальнейшем необходимо усовершенствовать  организационную структуру самой службы управления персоналом организации. Она должна иметь в своем составе подразделения, имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций.

Стратегия управления персоналом предполагает:

1.   определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

2.   формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

3.   определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.

 

2.2 Структура  и категории персонала организации

Персонал организации  имеет свою четкую структуру:

• списочная (фактическая) численность, т.е. число сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент (в том числе временно отсутствуют);

• явочная численность, т.е. число сотрудников, которые реально  работают в организации в данный момент;

• структура  персонала по стажу (по общему стажу  и стажу работы в данной организации);

• возрастная структура, т.е. соотношение групп персонала  по возрасту;

квалификационная  структура, т.е. соотношение работников различного уровня квалификации (степени  профессиональной под готовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций (разряды, классы, категории);

• структура  по полу, т.е. соотношение групп персонала  по полу (мужчины, женщины);

• профессиональная структура, т.е. соотношение представителей различных профессий или специальностей, обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области;

• структура  персонала по уровню образования, т.е. соотношение работников, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

Персонал организации  условно подразделяется на следующие категории:

• руководители - лица, осуществляющие функции общего управления;

• специалисты - лица, осуществляющие основные виды деятельности, экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции;

• технические  исполнители - лица, осуществляющие подготовительную и вспомогательную деятельность, оформление документов, учет, хозяйственное обслуживание.

 

2.3 Разработка  кадровой политики

Основные направления  кадровой политики: кадровое планирование, включающее в себя три этапа:

1. оценка наличных кадровых ресурсов, их количественной обоснованности (дифференцирование по видам работ и подразделениям), качественно-квалификационных характеристик, выявление "кадрового дефицита", т.е. слабых мест, которые в наибольшей мере затрудняют функционирование организации с точки зрения ее персонального состава;

2. оценка будущих  кадровых потребностей, прогноз  численности и квалификационного  состава персонала с точки  зрения необходимости достижения  краткосрочных и перспективных  целей организации;

3. разработка программы удовлетворения будущих потребностей; разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу, что предполагает:

1)   Во-первых, определение количественного состава персонала организации и конкретные прогнозы численности и квалификации по отдельным сферам деятельности;

2)   Во-вторых, формирование основы для осуществления отбора кандидатов и организации всей системы профессиональной подготовки и переподготовки в организации;

3)   Определение способов рекрутирования, привлечения персонала, что предполагает определение того, где найти нужных работников, как привлечь их в данную организацию, сколько человек взять извне, а сколько изнутри;

4)   Маркетинг персонала, что предполагает обеспечение спроса на рабочие места именно в данной организации со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров, по двум направлениям:

-   маркетинг внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны;

-   маркетинг внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест; набор персонала, который нацелен на создание резерва кандидатов, формирование потенциального персонала, т.е. группы лиц, которые в условиях рынка труда и потенциальной избыточности рабочей силы оказываются сориентированными на работу в конкретной организации;

5)   В-пятых, определение желаемых видов кадрового отбора, который осуществляется путем выбора из потенциального резерва тех кандидатов, которые по своим деловым (профессиональным) и личностным (психологическим) характеристикам в наибольшей степени удовлетворяют разработанной ранее системе профессионально-квалификационных требований к персоналу;

6)  Определение совокупности целесообразных требований к должностям, что предполагает оптимизацию распределения должностных обязанностей, типов выполняемых работ и их сложности с учетом выявленных различий;

7)   Определение системы заработной платы и льгот; организация системы стимулирования; профессиональная адаптация, которая предполагает:

-   во-первых, организацию и постоянную координацию различных форм собственно профессиональной адаптации нового работника - "адаптационной стажировки", щадящего режима работы в адаптационном периоде, прикрепления к новичку кураторов-специалистов, постепенного возрастания сложности заданий, профессиональной внутриорганизационной до подготовки и др., так как исходный профессиональный уровень новичка, как правило, не в полной мере соответствует требованиям, которые предъявляются к нему в организации, но это несоответствие, в случае невнимания к нему, будет в дальнейшем усугубляться, что приведет либо к "адаптационному шоку" и блокаде мотивации, либо просто к увольнению;