Теоретические основы адаптации персонала

Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации. [11]

 

 

2.3 Оценка эффективности адаптации

В течение всего адаптационного периода руководитель должен  неформально

обсуждать с сотрудником  его взаимоотношения с коллективом  подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие)

контроль процесса адаптации  должен осуществлять  специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения

собирает и анализирует  соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала. [10]

Успешностью адаптации персонала  является достижимость желаемых результатов  процесса адаптации. Успешная адаптация  характеризуется:

- нормальной продолжительностью;

- удовлетворенностью трудом;

- выполнением сотрудником требований, предъявляемых к должности или рабочему месту;

- признанием коллективом социальной роли адаптируемого сотрудника.

Успешность адаптации  зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем  сложнее среда, чем больше отличие  ее от привычной производственной среды  на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем  труднее проходит процесс адаптации. Адаптация как процесс характеризуется  определенной продолжительностью, и, следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. И не стоит забывать, что адаптация - это процесс, протекающий постоянно в силу изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, для определения сроков адаптации  важное значение имеет такое понятие, как предел адаптации. При определении сроков адаптации в качестве ее предела, т.е. точки отсчета завершения ее процесса, могут использоваться определенные количественные показатели. Среди них можно выделить:

- объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы конвейерной или поточной линии, профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины);

- субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Перечисленные  показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели (так, как они представлены в учебном пособии Кибанова):

- составление программ по адаптации;

- проведение лекций, семинаров;

- работа с молодежью;

- составление программ адаптации;

- знакомство с предприятием;

- знакомство с рабочим местом;

- объяснение задач, требований к работе;

- введение в коллектив;

- поощрение помощи новичкам со стороны наставников;

- обучение молодых

рабочих [13].

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит  из характеристики и результатов  каждой из ее сторон. Например, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления. Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим  социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.[3]

  Существуют разнообразные вопросники, которые могут быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации. Один из таких вопросников предложен Кибановым А.Я. Его основные вопросы:

1. Укажите срок работы в данной организации:

2. Ваше место работы или учебы до поступления в организацию.

3. Кто повлиял на Ваш выбор профессии?

4. В какие периоды Вам  наиболее необходима помощь руководителя?

5. Как часто Вам нужна  в работе помощь коллег?

6. В какой период Вашей  деятельности Вы почувствовали в себе профессиональные навыки?

7. В какой период Вы  почувствовали, что вошли в  коллектив?

8. Устраивает ли Вас  занимаемое место в коллективе?

9. Представьте себе, что  по каким-либо причинам Вы уволились из организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы?

10.  Бывают ли у Вас  конфликты с руководителем подразделения,  с заместителем

руководителя, с исполнителями?

11.  В какой мере выражены  в Вашей работе следующие критерии: стремление к

глубокому знанию дел в  организации; интерес к делам  и перспективам коллектива;

внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям; стремление принимать самое активное участие в принятии решений; стремление начатое дело доводить до конца; чувство принадлежности к коллективу; активное отношение к окружающим?

12.  Материальная помощь  со стороны родителей:

13.  Жилищные условия:

14.  Интерес к продвижению:

15.  В какой мере выражены  в Вашей работе следующие факторы:  обеспеченность

работой; соответствие работы профессии; соответствие квалификации работе;

разнообразность работы; соответствие характера работы способностям и склонностям; возможность повышения квалификации; информированность о делах

коллектива; хорошая заработная плата; возможность продвижения; помощь и

поддержка руководителя; хорошие отношения с администрацией; хорошие взаимоотношения с коллегами по работе; удачный режим работы; удачное рабочее место?

16.  Кто оказал Вам  наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще?

17. Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды? [6]

Подобные опросники позволяют  получить отзыв работника по поводу удовлетворенности новой производственной средой.

 

3. Адаптация персонала на примере  ООО «ПДК «Оптима»

 

Система мероприятий по введению новых сотрудников в должность, поощрение наставничества и ознакомление всего кадрового состава с  материалами идеологического содержания являются неотъемлемой частью технологии адаптации и корпоративной культуры предприятия.

Одним из эффективных способов передачи профессионального опыта  является наставничество, грамотная  организация которого снимает множество  проблем, возникающих на этапе адаптации  новых сотрудников. Данный метод  позволяет достаточно быстро преодолеть разрыв между обучением персонала  и применением полученных навыков  в реальной работе на предприятии.

В компании ООО «ПДК «Оптима» разработана технология наставничества, которая регламентирует адаптационный период нового работника. Кроме этого, наставничество позволяет включить в адаптационный процесс опытных сотрудников предприятия, сократить материальные, временные и моральные затраты, достигнуть необходимой эффективности работы нового сотрудника в наиболее короткий срок.

Процесс адаптации сотрудников в компании включает три этапа:

- социально-психологическую адаптацию;

- профессиональную адаптацию;

- подведение итогов адаптации и проведение экзамена.

Для того чтобы процесс  адаптации новичков проходил максимально  эффективно, разработаны два варианта материального вознаграждения наставников, при этом учитывается напряженность  и интенсивность их работы в зависимости  от специфики видов деятельности на предприятии.

Процесс адаптации сотрудников  и наставничество способствуют формированию у новых сотрудников таких  качеств, как чувство причастности к делам других подразделений  и компании в целом, правильное понимание  задач и должностных обязанностей, своей роли в команде, заинтересованность всего кадрового состава в жизнедеятельности компании.

Новички не только должны войти  в должность, но и проникнуться идеологией компании, которая формирует в  них особый настрой на работу и  определенные поведенческие принципы. Для этих целей в ООО «ПДК «Оптима» выпущен буклет, содержащий описание роли компании, историю ее создания, фирменные стандарты (корпоративный кодекс) и обращение руководителя компании к новичку.

Несмотря на то, что компания ООО «ПДК «Оптима» существует на рынке более 5 лет, обычно процесс адаптации и обучения ее сотрудников проходил стихийно. Однако со временем, при развитии компании и обострении конкуренции, назрела острая необходимость не только в привлечении квалифицированных кадров, но и закреплении их на предприятии. Одним из решений названных проблем стало внедрение системы наставничества.

Первоначально главной целью  создания данной технологии было стремление упорядочить вхождение в должность  наиболее «подвижного» персонала компании - менеджеров по продажам - именно среди этой категории сотрудников наблюдается высокая текучесть кадров.

Опыт функционирования разработанной  технологии наставничества в системе  адаптации менеджеров по продажам был  успешен. Учитывая его, служба персонала  предложила новый проект, универсальный  для адаптации сотрудников всех категорий и должностей. В настоящее  время компания использует предложенный инструментарий в отношении каждого  нового сотрудника, не зависимо от его профессии.

Основные задачи наставничества в компании:

1. Регламентация адаптационного  процесса нового работника. Для  нового сотрудника разрабатывается  план работы сотрудника на время адаптации, который позволяет упорядочить мероприятия по ознакомлению с необходимыми документами, каталогами, программами, процессами, спецификой работы отдела, всего предприятия и т. д. План заполняется индивидуально для каждого работника и соответствует его назначению и должности.

2. Регламентация включенности  в адаптационный процесс опытных  сотрудников предприятия. В соответствии  с планом за каждое мероприятие отвечает наиболее компетентный профильный сотрудник, который должен ознакомить новичка с тем или иным процессом.

3. Сокращение материальных, временных и моральных затрат  предприятия. План работы сотрудника на время адаптации позволяет установить новые контакты и связи и ускоряет изучение материала.

4. Достижение необходимой  эффективности работы нового  сотрудника в наиболее короткий  срок. Оптимальное приспособление  сотрудника и организации друг  к другу происходит при участии  в адаптации нового сотрудника  наиболее компетентных и ответственных работников предприятия.

Процесс адаптации на предприятии включает три этапа:

1. социально-психологическая адаптация;

2. профессиональная адаптация;

3. подведение итогов адаптации и проведение экзамена.

Социально-психологическая адаптация.

На этом этапе новичок  адаптируется к коллективу, требованиям  организации и существующим в  ней нормам.

Служба персонала знакомит нового сотрудника с:

- должностной инструкцией;

- трудовым договором;

- инструкцией по технике безопасности;

- кратким описанием структуры предприятия;

- правилами внутреннего трудового распорядка;

- Положением о персонале;

- Положением о коммерческой тайне;

- схемой работы и взаимодействия отделов;

- расположением кабинетов и цехов;

- системой оплаты труда;

- сотрудниками предприятия.

На этом этапе у каждого  сотрудника есть наставник, который  курирует молодого специалиста на протяжении всего адаптационного периода и  несет ответственность за выполнение мероприятий, прописанных в плане. Наставником назначается либо непосредственный руководитель будущего специалиста, либо старший менеджер.