Технология управления персоналом организации

Тем не менее, несмотря на все  разнообразие отношений к группе и своему членству в ней, все индивиды испытывают потребность в конкретизации  задания, своей роли в его выполнении, согласовании деятельности с другими членами группы и оформлении отношений лидерства.

Потребность в лидерстве  и руководстве становится общей  для всех членов группы на первой стадии ее создания. Поэтому управленческий лидер на этой стадии должен:

- обеспечить лидерство;

- прояснить групповые  цели и задачи, роли членов  группы, условия;

- обеспечить положительное  и отрицательное подкрепление;

- обеспечить неформальную  коммуникацию, обмен информацией.

Стадия взрыва недовольства, к сожалению является обязательным элементом группового развития. Степень недовольства и продолжительность этой стадии могут варьироваться. Процесс обмена информацией между членами группы относительно их ожиданий и представлений по поводу групповой деятельности объективно характеризуется определенным несогласием друг с другом. Это несогласие обусловлено различиями в уровне профессионализма, личностных амбиций, индивидуальной силы и влияния, а также различиями в представлениях о цели задания и способах его выполнения.

Индивидуальные представления  членов группы относительно их роли и  влияния, а также о характере  групповой деятельности не сбываются. Мало того, усилия группы сконцентрированы на борьбе за власть и влияние в  группе, а не на выполнении задания. Расхождение между индивидуальными  ожиданиями и реальностью выражается в росте разочарования и недовольства членов группы результативностью ее деятельности и эффективности лидерства. Это недовольство выплескивается в  претензиях к официальному руководителю, организатору группы, ее членам и сопровождается взаимными обвинениями. Неосознанное желание каждого избавить себя от персональной ответственности за отсутствие удовлетворенности групповым взаимодействием  и результативностью деятельности приводит к поиску виноватого, так  называемого «козла отпущения». Им и становится в глазах большинства  членов группы групповой лидер.

Его поведение и деятельность по установлению целей и задач, а  также по управлению группой подвергаются критике. В этой ситуации, если лидер  проявит неуверенность и, признавая  законность критики, принимает обвинения  в свой адрес, меняя тактику или  задачи группы по выполнению задания, то он неизбежно теряет авторитет  и влияние в группе. Одновременно происходит возврата группы к первой стадии своего развития.

Если менеджер продолжает контролировать ситуацию, последовательно  осуществляя воздействие на членов группы (дабы прояснить их индивидуальные роли и задачи, а также согласовать  групповую деятельность), то постепенно атмосфера в коллективе начинает меняться по мере сближения мнений и проявления готовности членов группы к компромиссам.

Конфликты и проявления индивидуальных мотивов подводят членов группы к  пониманию важности согласия и групповой  сплоченности как факторов эффективности  групповой деятельности. В группе возрастает персональная ответственность  членов за конечный результат групповой  деятельности. В этой ситуации группа переходит к третьей стадии развития – выработке групповых правил взаимодействия и норм деятельности. Фиксируется сложившийся баланс силы и влияния членов группы, их социальные роли и статус в группе.

Даже небольшой опыт работы позволяет менеджеру заметить различия подчиненных в проявлении склонности к определенному типу задания  и реакции на усилия руководителя по контролю и обеспечению обратной связи. Специалисты выделяют два  разных типа подчиненных:

- подчиненных, ориентированных  на цель;

- подчиненных, ориентированных  на задание.

Сотрудник, относящийся к  первому типу подчиненного, предпочитает совместно с лидером прояснить  конечную цель, свои ресурсы и возможности (полномочия и ответственность) и  оставляет за собой право самостоятельно доработать план мероприятий по выполнению задания. Он с энтузиазмом принимает  вызов постоянно изменяющейся среды  и воспринимает себя как агента перемен.

Подчиненный второго типа предпочитает получить от управленческого  лидера детальную инструкцию по выполнению задания, включающую сроки выполнения, описание ресурсов и т. д. Он комфортно  ощущает себя в стабильной обстановке, при устоявшихся правилах и процедурах.

Каждый тип подчиненного требует от менеджера специфического подхода для максимально эффективного использования индивидуального  потенциала любого сотрудника.

Если менеджер не предпринимал специальных мер по отбору персонала, отвечающего определенным требованиям, то, скорее всего, в составе группы будут представители обоих типов  подчиненных. В данном случае эффективность  менеджер и групповой работы будут  определяться тем, в какой степени  он способен обеспечивать лидерство  всеми типами подчиненных. Ведь основная проблема менеджера – поддержание  консенсуса и единства группы на основе общей цели и групповых ценностей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Характеристика  предприятия, анализ кадровой  политики

2.1. Характеристика  предприятия

Общество с ограниченной ответственностью производственно-коммерческая фирма «Стройкомплект» (именуемая в дальнейшем фирма) создана с целью удовлетворения потребностей населения в различных услугах, товарах, продукции научно-технического назначения.

Предметом деятельности являются:

- строительство жилых  и нежилых помещений, как для  собственных нужд, так и по  заказу посторонних организаций;

- проектирование жилых  промышленных зданий;

- капитальное строительство  объектов социально-культурного  назначения;

- и другие.

Высшим руководящим органом  фирмы является собрание ее участников. Исполнительным органом фирмы является администрация фирмы, возглавляемая  ее директором. Полномочия трудового  коллектива фирмы реализуются общим  собранием и его выборным органом. Отношения между участниками  фирмы и трудовым коллективом  регулируются коллективным договором.

Каждая служба и работники  действуют на основании положений  об отделах и должностных инструкций работников, согласно которым определяются место, роль в системе управления фирмой, основные задачи, обязанности, права, ответственность за выполняемую  работу.

Основные задачи служб  и отделов коротко можно изложить в следующем виде: 

Производственно-технический  отдел – обеспечение поточной организации работ, ритмичности  и повышения эффективности строительного  производства, ввода в действие объектов строительства в установленные  сроки, своевременное обеспечение  объектов строительства технической  документацией, улучшение качества строительства, оформление договоров  подряда.

В организации определены следующие функции кадровых служб:

Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных  положений в области организации  и оплаты труда, коллективных договоров.

Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.

Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные  с выявление потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения  путей их продвижения по производственной или служебной линии.

Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с  учетом социальных льгот, изучение рынка  труда, разработка отдельных статей коллективного договора.

Социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.

При организации материального  стимулирования труда работников предприятия  учитываются следующие факторы:

- уровень оплаты труда  на аналогичных работах других  предприятий;

- система оплаты труда  на аналогичных работах других  предприятий;

- уровень квалификации  на работах, связанных с художественной  частью продукции;

- фактор времени выполнения  заказа;

- фактор бесперебойной  работы оборудования и техники,  обеспечивающей производственный  процесс.

Было принято целесообразным разработать комбинированную систему  оплаты труда:

- повременно-премиальную на работах по обслуживанию оборудования и техники; 

- сдельно-премиальную на работах, где возможно нормирование труда;

- окладно-премиальную для ИТР и других категорий работающих.

 

2.2. Анализ  использования технологий управления  персоналом на примере ООО  «Стройкомплект»

При ведении кадровой политики ООО «Стройкомплект» приоритеты отдаются интересам производства, интересы работника почти не учитываются.

В первичных трудовых коллективах  помимо руководителя на поведение работников влияет лидер.

Наибольшей эффективности  работы и сплоченности достигают  те коллективы, где менеджер одновременно является лидером. В этом случае он может воздействовать на коллектив  не только административными мерами, но и использовать социально - психологические  санкции. Однако сочетания в одном  лице руководителя и лидера не всегда удается достичь.

Специалисты по экономике  и социологии труда, изучая социально - психологическую структуру коллектива, должны выявить лидеров, чтобы опираться  на них при организации коллективной деятельности. Воздействовать на коллектив  следует, прежде всего, через лидеров. Однако менеджеры, по каким - либо признакам  не соответствующие занимаемой должности, боятся появления в коллективах  лидеров, считая их своими соперниками. Противопоставление и скрытое противоборство руководителя и лидера может привести к конфликтам в коллективе.

На ООО «Стройкомплект» в пользу ведения управления, направленного на производство был сделан в силу авторитарного характера руководителя предприятия.

На основании сравнения  плана по человеческим ресурсам с  численностью персонала, уже работающего  в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий  из нескольких стадий: детализации  требований к вакантному рабочему месту  и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто  нужен организации. В основе этого  процесса в фирме «Стройкомплект» лежит подготовка должностной инструкции, то есть документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному рабочему месту.

Для облегчения подбора кандидатов создана квалификационная карта, которая  описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник  для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником  подразделения и работниками  службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное  образование, специальные навыки –  знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный»  сотрудник, занимающий эту должность. Пример в Приложение 2.

Использование квалификационной карты дает возможность структурированной  оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между  собой.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1.     Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2.      Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.