Технология управления персоналом организации

1.3 Профессиональная  ориентация и социальная адаптация  в коллективе

Работник, приходящий в организацию  может имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель должен проинформировать кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее в ходе общения и сотрудничества с коллективом работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя – помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.

Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной  работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. Обучение требуется не только при  поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность  или продвижении, при поручении  работнику новых видов работы, а также, если при проверке установлено, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую  квалификацию имеет персонал организации  вообще, тем выше общая производительность труда.

Чтобы обучение приносило высокие результаты, обучаемые должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, должна создать благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение должно состоять не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый может приобрести на конкретном месте в организации.

Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил  к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени  оценивать эффективность его  труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала  нужно сообщить работнику, чего именно ждет от него организация, определиться, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего  как можно конкретнее определить поведение работника в организации.

Оценка трудовой деятельности служит для таких целей:

Административные функции. Оценка помогает определить работников, у которых есть потенциал для  выполнения более сложных и значительных обязанностей, что обычно связано  с переводом на более высокие  должности. Если же в результате оценки выяснилось, что работник не справляется или недостаточно хорошо справляется со своими обязанностями, нужно вместе с работником обсудить, в чем причина его неудовлетворительной работы, наметить с ним пути выхода из данной ситуации, а, если и после этого ситуация не изменилась, то перевести его на такую должность, где его способности будут приносить пользу, т. е. понизить работника в должности. Когда же все вышеописанные приемы не работают, работник трудится неэффективно и все возможности исправления ситуации не приводят к улучшению, такой работник должен быть уволен.

Информационные функции. Работники узнают в процессе оценки не только результаты своего труда, но и свои сильные и слабые стороны, направления, в которых им нужно  работать и совершенствовать свои навыки.

Мотивационные функции. В  процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются  со своими обязанностями. Даже если таких  работников невозможно перевести на более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или  по другой причине), они все равно  заслуживают вознаграждение. Такое  вознаграждение придает работнику  уверенность в себе, стимулирует  самоуважение, подталкивает к еще  более эффективному труду, другими  словами сильно мотивирует к положительному поведению.

Если результаты оценки сообщаются работнику не как критика, а как  информация, которую они может  обсудить с начальством, не принимая оборонительной позиции, то эта информация всегда оказывает положительное  влияние на работу персонала.

1.4 Подготовка  руководящих кадров, управление  продвижением по службе

Подготовка означает обучение навыкам, которые работник должен будет  использовать в будущем. Обычно подготовка руководящих кадров осуществляется для продвижения работника по служебной лестнице. При подготовке руководящих кадров, как и другом обучении, очень важную роль играют анализ и планирование.

Перед началом обучения руководящих  кадров нужно проанализировать возможности  и способности наличных менеджеров. Нужно проанализировать, какими навыками должен обладать человек, занимая то или иное место в организации. Нужно определить должностные обязанности  на каждом месте. Затем уже подбираются  кандидаты, согласно их соответствию.

Если в процессе анализа  выявляются недостатки подготовленности руководящих кадров для выполнения своих будущих обязанностей, тогда  разрабатываются планы обучения и повышения квалификации работников.

К методам обучения руководящих  кадров относятся: проведение лекций, дискуссий в составе небольших  групп, разборы конкретных деловых  ситуаций, чтение литературы, деловые  игры, ролевой тренинг, ротация по службе.  

Во многих фирмах разрабатываются  программы управления карьерой. Данные программы способствует раскрытию  у работников всех навыков, умений и  талантов и более эффективному использованию  их потенциала. Также это важно  и для самих работников, так  как это способствует большей  преданности организации, ведь с  продвижением по службе у работника  появляется возможность удовлетворять  более высокие свои потребности  во власти, более творческой работе, самореализации и пр.

Формирование кадрового  резерва. Кадровый резерв – это группа специалистов, отвечающих требованиям, которые предъявляются к той  или иной должности. Эта группа специалистов уже прошла отбор, целевую и квалификационную подготовку. Как и большинство  операций по работе с персоналом, работа с кадровым резервом является комплексной (рисунок 1.2).

 

 

Рис. 1.2 Взаимосвязь  кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

Резерв развития – группа специалистов, которые готовятся  к работе в рамках новых направлений (разработка новых видов деятельности, производство новых видов продукции, расширение производства). Такие специалисты  имеют выбор: профессиональная или  управленческая карьера.

Резерв функционирования – сотрудники ориентированы на управленческую карьеру и должны будут в будущем  обеспечить эффективную работу предприятия, т. е. прийти на смену уже существующим руководителям в случае их перевода или увольнения по какой-либо причине.

Существуют и другие классификации  кадрового резерва.

Принципы формирования и  источники кадрового резерва

Принцип актуальности резерва  – потребность в замещении  должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата  должности и типу резерва –  требования к квалификации кандидата  при работе в определенной должности.

Принцип перспективности  кандидата – ориентация на профессиональный рост, уровень образования, возраст, стаж и опыт работы, предшествующий карьерный рост, здоровье (хоть законодательство и запрещает сортировать кандидатов по признаку здоровья). Также следует  учитывать и профессиональные требования, особенности личности кандидата.

Источники кадрового резерва  на руководящие должности могут стать:

- руководящие работники  аппарата, дочерних предприятий;

- главные и ведущие  специалисты;

- специалисты, имеющие  соответствующее образование и  положительную профессиональную  репутацию;

- молодые специалисты,  успешно прошедшие стажировку.

Наиболее весомыми факторами  и критериями, подлежащими учету  при формировании системы качеств  руководителя в резервируемой должности, являются:

- мотивация труда;

- профессионализм и компетентность;

- личностные качества  и потенциальные возможности;

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

- оценка кандидатов;

- сопоставление совокупности  качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой  должности;

- сравнение кандидатов  на одну должность и выбор  более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный  список резерва.

Для формирования резерва, как  правило, недостаточно отобрать способных  к продвижению сотрудников –  важно правильно подготовить  их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие  методы:

- индивидуальная подготовка  под руководством вышестоящего  руководителя;

- стажировка в должности  на своем и другом предприятии;

- учеба в институте  и на курсах в зависимости  от планируемой должности.

1.5 Роль  менеджера в управлении персоналом

Как уже отмечалось выше, любая организация – это совокупность стабильных социальных групп. Формирование этих групп осуществляется как на основе структурных и функциональных особенностей организации, так и  на основе общности черт и интересов  индивидов, которые собираются в  группы для совместного решения  общих проблем. Формальные и неформальные группы замысловатым образом переплетаются, образуя живой и единый организм конкретной организации.

Энергия этих групп может  быть как созидательной, так и  разрушительной. Она может быть сфокусирована  в едином направлении, но может также  быть направлена на противоречивые цели, в результате чего распыляются организационные  ресурсы, что в итоге понижает степень эффективности коллективной деятельности.

Компетентный менеджер способен организовать эффективную деятельность формальных групп и управлять  ею. Неформальный лидер может создать  и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий  искусством эффективного лидерства, может  оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами.

В каждой группе существует совокупность проблем, связанных с  групповой динамикой. Групповая  динамика – это очень сложный  и многоплановый процесс развития группы, изменения взаимоотношений между ее членами, а также мотивации, настроений, отношений и положения всех членов. Групповая динамика определяет энергию развития группового поведения и степень эффективности решения группой стоящих перед ней задач.

Процессы групповой динамики закономерны для любой группы и организации вне зависимости  от ее численности, характера и особенностей лидерства. Лидер может осуществлять свою деятельность с учетом особенностей групповых процессов или игнорировать их. В последнем случае он закономерно  отказывается от наиболее эффективного способа решения стоящих перед  ним задач. Только управляя процессами групповой динамики на всех уровнях формальный лидер обеспечивает возможности эффективной групповой деятельности и эффективность своего лидерства.

Групповая динамика непосредственно  связана со стадиями группового развития. Специалисты выделяют четыре стадии развития группы, каждая из которых  имеет свои особенности, определяя  способность группы решать стоящие  перед ней задачи. Таковыми являются:

1.   Стадия формирования.

2.   Стадия взрыва недовольства.

3.   Стадия выработки групповых норм.

4.   Стадия выполнения задания.

Каждая стадия характеризуется  особенностью факторов, вызывающих доминирующее влияние на поведение индивидов  и развитие группы. К этим факторам относят индивидуальные потребности, ожидания группы и потребности конкретного  задания.

На первой стадии группового развития пока еще разрозненные индивиды обмениваются идеями и другой информацией  относительно того, что им предстоит  сделать. Стадия формирования группы характеризуется  доминированием индивидуальных мотивов  поведения. Выявляя суть задания, свою роль в его выполнении и место  в группе, члены группы ориентированы  на личные потребности, они заинтересованы в прояснении системы положительного и отрицательного подкрепления их предстоящей  деятельности.

На этой стадии группа представляет собой конгломерат индивидов, которые  по-разному относятся к факту  необходимости участия в групповой  деятельности. Одни понимают ее целесообразность, но испытывают отрицательные эмоции. Другие не в полной мере понимают цели и содержание групповой деятельности, но проявляют положительные эмоции и готовность участвовать в составе  группы. Третьи никак не обозначают своего отношения и не испытывают каких-либо эмоций по этому поводу.