Технология управленческого и психологического управления

Существует несколько  типичных заданий на консультирование в зависимости от качества или  уровня ситуации, с которой столкнулась  организация-клиент [27, c. 98]:

задача на исправление  ситуации, которая ухудшилась;

задача на усовершенствование ситуации, которая уже существует;

задача на создание совершенно новой ситуации.

Следует также отметить две стороны возможных изменений  в организации-клиенте [31, c. 24]:

техническая сторона, касающаяся характера управленческой или коммерческой проблемы, с которой сталкивается клиент; консультант находит пути ее анализа и решения;

человеческая сторона, т.е. взаимоотношения между консультантом  и клиентом, реакция людей в  организации заказчика на изменения; консультант помогает в планировании этих взаимоотношений и их осуществлении.

Эффективное консультирование показывает, как нужно справляться  с двумя этими сторонами изменений  в организации. Эти проблемы взаимосвязаны  и консультант должен это понимать. "Изменения являются смыслом консультирования по вопросам управления. Если различные формы консультативных заданий имеют одну общую характеристику, то это помощь в планировании и осуществлении изменений в организациях клиентов" [6, c. 67].

Характеристики изменений  следующие [7, c. 35]:

до какой степени  важно их одобрение персоналом для их успешного осуществления;

как глубоко влияние  изменений на предприятие;

насколько готово к изменениям данное предприятие.

 

 

 

1.2 Методы управленческого  консультирования

Под управленческим консультированием  понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционирования и/или потенциала дальнейшего развития организаций. Руководству любой компании приходится считаться с изменяющимися условиями ведения бизнеса [33, c. 21].

Консалтинговая деятельность - это сфера профессиональных услуг. Экспертный характер такой помощи означает, что она проводится по заказу заинтересованного руководителя и носит рекомендательный характер. Консультант помогает, способствует, развивает, обучает и т.д. Консультант не принимает решения, он готовит, рассчитывает альтернативы. Вся ответственность за принятие решения ложится на руководителя организации. Преимущества консультирования перед обучением заключаются в конкретно индивидуальном, "штучном" подходе. Консультант разрабатывает и лает только то, что, по его мнению, необходимо данной организации в данной ситуации. Управленческое консультирование связывает науку об управлении с практикой управления: если исследовательские и проектные организации предлагают типовые рекомендации, то консультант по управлению “привязывает” их к специфике организации - клиента.

Преимущество консультантов по управлению перед управленцами состоит в независимости и непредвзятости взглядов, в более широком кругозоре. Они обладают обширной информацией в самых различных областях управления и хозяйствования (в силу меньшей загруженности проблемами текущего управления), ориентируются на широкое изучение проблемы и перенос опыта других организаций (в основном это касается внешних консультантов). Управленческое консультирование проводят специалисты разных областей. Консультируют юристы, экономисты, маркетологи, аналитики, психологи и социологи [35, c. 76].

Одними из новых на нашем рынке и наиболее перспективных  видов консалтинга являются аутсорсинг и “прокат директоров”. Аутосорсинг (outsourcing) основан на полной или частичной  передаче рутинных функций предприятия (например, таких, как бухгалтерские расчеты, расчет налогов, управление персоналом и т.п.) консалтинговой фирме с целью сосредоточения собственных усилий на решении ключевых стратегических задач. “Прокат директоров” используется при временном отсутствии руководства или недавнем увольнении. Организационное развитие и делопроизводство или администрирование, хотя и являются отдельными видами консалтинга, мы отнесли к управленческому консультированию [20, c. 32].

Такие услуги, как управление корпоративными финансами и управленческий учет также являются относительно новыми и при переходе на западные стандарты управления финансовыми ресурсами весьма актуальны. Основной целью создания системы управленческой отчетности является обеспечение менеджеров предприятия своевременной и необходимой информацией для принятия эффективных управленческих решений. В основе реализации практически всех услуг лежит анализ существующих и ожидаемых финансовых потоков предприятия. Наиболее эффективной и рекомендуемой методикой является адаптированный к российским условиям эффективный инструментарий "Business Toolkits", подготовленный группой зарубежных компаний, среди которых можно отметить Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, а также специалистами Международного Корпуса Экспертов (International Executive Service Corps).

1.3 Этапы становления управленческого консультирования в России

Начало развития технологий управленческого консультирования в России относят к двадцатым  годам нынешнего столетия, когда повсеместно набирало силы движение за научную организацию труда, которое и явилось прообразом управленческого консультирования в современном виде, а также развивалась организационная теория, изучался западный опыт совершенствования производства. В этом направлении работали такие организации, как Центральный институт труда, трест “Установка”, “Оргстрой”, опытная станция ЦИТ, Орга-станция, Оргбюро [13, c. 87].

Основными направлениями  развития управленческой науки были системный подход, математический анализ и моделирование, деятельность службы по изучению и совершенствованию процесса производства и управления, концепция “механизма служебных отношений”, социальная инженерия, учение об организационных графиках, система материального поощрения передовиков, профессионального отбора, центральных осведомительно-исследовательских бюро, создания “баз данных” и другие разработки первой четверти века. Главным в деятельности российских институтов и лабораторий НОТ было создание систематизированных концепций в области организации труда и управления. Вместе с тем важнейшей закономерностью развития НОТ и управления в 20-е годы стало сочетание методологических и конкретно-прикладных исследований. Академические исследования в этот период тесно переплетались с практической работой. Большинство исследовательских институтов одновременно являлось и рационализирующими центрами. Особый интерес представляют пути внедрения научных знаний в производство, опыт рационализаторской и консультативной работы хозрасчетных консультационных трестов, таких, как “Установка” Центрального института труда, “Оргстрой” Института техники управления и другие.

В двадцатые годы для  подготовки организаторов использовали так называемые “орга-игры”, одним  из инициаторов которых был Добрынин В.В. А в 1932 году под руководством Бирштейн М.М. была разработана и проведена первая в мире деловая игра по теме “Развертывание производства сборочного цеха новопостроенного завода пишущих машин в пусковом периоде”.

Фактически НОТовцы  были прообразами внутренних и внешних консультантов на предприятиях. В тридцатых - пятидесятых годах вся деятельность по совершенствованию управления была свернута [16, c. 32].

 

В шестидесятые годы ситуация изменилась. Экономическая реформа  способствовала расширению самостоятельности. Стимулирование личной инициативы подталкивало к изучению не только экономики, но и теории управления, закономерностей развития трудовых коллективов, методов управления ими. Поэтому вполне закономерным выглядело возрождение интереса к НОТовскому движению, появление переводов работ западных ученых по менеджменту, маркетингу, управленческому консультированию, психологии управления, анализу западных систем управления. Важнейшие из этих работ рассмотрены в первом параграфе.

На современном этапе  развития управленческого консультирования происходит формирование и утверждение института внешнего и внутреннего консультирования, формируется рынок профессиональных консалтинговых услуг. Возникают профессиональные сообщества, такие, как “Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР)”, “Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ)”, Московский клуб консультантов по бизнесу и политике, а также пока единственная в России Школа консультантов по управлению [21, c. 54].

В настоящее время в России существует множество взглядов на проблемы управленческого консультирования. Существует множество школ, подходов, методик, рассматривающих проблемы организации и построение путей их решения. Рынок консалтинговых услуг, формировавшийся в России в последнее время, является ярким тому примером.

Одной из особенностей управления в  России является недооценка социальных технологий. Это связано как с  историческими условиями развития страны, так и со структурой сформировавшегося  управления. Такое отношение обусловлено также оторванностью научных исследований от практики, от конкретных задач конкретных производств, в то время как наука, занимаясь разработкой фундаментальных проблем, способна обеспечивать приоритет в создании новых технологий и продуктов, расширять ресурсную и информационную базу производства, повышать роль творческого участия человека в динамике организационно-технических систем. В частности, консалтинговые технологии могут быть существенно обогащены за счет обращения к социологии, социологическому знанию [28, c. 21].

Последнее десятилетие в России характеризуется ростом числа специализированных фирм, которые оказывают клиентам комплекс услуг в области управленческого  консалтинга: реинжиниринг бизнес-процессов; выбор и внедрение корпоративной информационной системы, управление организационными изменениями. Этот комплекс услуг помогает клиентам

 

усовершенствовать внутренние процессы, повышая тем самым эффективность  деятельности компании. Управленческое консультирование представляет собой  совместную работу консультанта и клиента по развитию предприятия, результатом которой является реальное улучшение работы фирмы.

Совместная работа может состоять из нескольких этапов: изучение предприятия  и его диагностика: анализ управленческой структуры предприятия, финансовый анализ деятельности предприятии анализ психологического климата, анализ информационных потоков анализ проблем товародвижения; внедрение рекомендаций: проведение регулярных консультаций с менеджерами предприятия по реализации плана действии регулярное отслеживание результатов проводимых работ; подведение итогов и обсуждение отчета о проделанной руководством фирмы. Дополнительные услуги: организация программ обучения и стажировок, как в России, так и за рубежом, организация презентаций, организация рекламных и PR кампаний. Реинжиниринг бизнес-процессов направлен на проведение тщательного анализа существующих процессов и внедрение улучшений бизнес-процессов, которые способны быстро обеспечить позитивные результаты для компании, а также сформировать требования к будущей информационной системе предприятия. Одной из главных проблем компаний, работающих в России, является низкая оперативность и достоверность управленческой информации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4 Стадии, этапы и фазы взаимодействия консультанта и управляющего персоналом

Успех консультационной помощи во многом зависит от правильной подготовки консультационного процесса. Предлагаемая ниже модель процесса отражает его стадии, которые в свою очередь  состоят из ряда последовательных этапов. Нередко этапы перекрываются или выполняются параллельно. И не при каждой консультационной услуге все элементы выполняются по "идеальной" блок-схеме. Логика построения консультационного процесса во многом зависит как от самого консультанта, так и от клиента. На конструирование консультационного процесса могут оказывать влияние отношения "консультант-клиент", а также внешние факторы (экономическая, финансовая, политическая ситуация и др.) [28, c. 87].

Процесс консалтинга  предлагается разделить на стадии: предварительную, предпроектную, проектную  и послепроектную.

На предварительной  стадии процесса консультирования происходит осознание руководителем наличия  проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации об самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества. На этой стадии российские консультанты сейчас испытывают наибольшее трудности.

 

 

 

 

Таблица 1. Стадии, этапы и процедуры консультирования

Стадии	Этапы	Процедуры
Пред- проектная	Подготовка	Контакт с клиентом Осознание  клиентом наличия проблемы Предварительный  диагноз проблемы Определение задач (планирование задач) Техническое и финансовое предложение клиентуКонтракт на консультирование
Проектная	Диагностика	Выявление проблем Сбор данных на объекте и их обработка (анализ, синтез) Систематизированное (детальное) определение проблемы Установление обратной связи с клиентом Отчет по диагностике
	Разработка решений	Оценка альтернативных вариантов Выбор рекомендуемых  решений Представление решений  руководству фирмы-клиента Планирование практической реализации решения
	Внедрение решений	Разработка программы  внедрения Внедрение Контроль за внедрением Корректировка предложений  Оценка результатов проекта Окончательное  завершение
После- проектная	Завершение	Оценка сделанного (анализ сделанных изменений в организации  клиента; самоанализ деятельности консультанта) Конечный отчет Окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом