Сущность понятия "кадровая политика"

Обучение  персонала  является  прибыльным  капиталовложением,  что  легко  доказать,  взяв  в  качестве  примера  расходы  на  обучение  персонала  известных  американских  фирм.  Так  в  80-х годах  расходы  на  внутрифирменную  подготовку  кадров  составили  (суммы  даны  без  учета  зарплаты  работников,  проходивших обучение,  если  их  учесть,  суммы  почти  удвоятся):

IBM – 750 млн. долл.  (5 % затрат на оплату труда);

«Дженерал  электрик» - 260 млн. долл.  (2 %);

«Ксерокс» - 257 млн. долл.  (4 %);

«Текас  инструментс» - 45 млн. долл.  (3,5 %);

«Моторолла» - 42 млн. долл.  (2,6 %).

В  среднем  по  программам  подготовки  фирмы  США  тратят  263 долл.  на  одного  работника.  В  целом  затраты  на  внутрифирменное  обучение  вполне  сопоставимы  с  затратами  на  государственные  и  частные  школы – примерно  350 млрд. долл.

Аттестация  персонала

Аттестация  персонала – кадровые  мероприятия,  призванные  оценить  соответствие  уровня  труда,  качеств и потенциала  личности  требованиям выполняемой деятельности.  Главное ее  назначение – не  контроль  исполнения  (хотя  это тоже  очень важно),  а выявление резервов  повышения уровня  отдачи  работника.

Функции  по  проведению  аттестации  распределяются  между  линейными  руководителями  и  менеджерами  по  персоналу.

С  учетом  целей  аттестации  можно  говорить  о  двух  ее  составных  частях:  оценке  труда  и  оценке  персонала.

1. Оценка  труда  направлена  на  сопоставление  содержания,  качества  и  объема  фактического  труда  с  планируемым  результатом  труда,  который  представлен  в  технологических  картах,  планах  и  программах  работы  предприятия.  Оценка  труда  дает  возможность  оценить  количество,  качество  и  интенсивность  труда.
2. Оценка  персонала  позволяет  изучить  степень  подготовленности  работника  к  выполнению  именно  того  вида  деятельности,  которым  он  занимается,  а  также  выявить  уровень  его  потенциальных  возможностей  для  оценки  перспектив роста.[7]

Аттестация  проводится  в  несколько  этапов:  подготовка,  сама  аттестация  и  подведение  итогов.

Мотивация  и  стимулирование

Под  мотивами  понимают  активные  движущие  силы,  определяющие  поведение  людей.  Поведение  человека  всегда  мотивировано.  Это  может  быть  упорная  работа,  с  воодушевлением  и  энтузиазмом,  а  может  быть  уклонение  от  нее  «в знак  протеста».  Поведение  может  иметь  любые  другие  формы  проявления,  однако  всегда  следует  искать  мотив  поведения.                                                                                       Мотивировать  сотрудников – значит  затронуть их  важные  интересы,  дать  им  шанс  реализоваться в процессе  труда.

Стимулирование  труда  – способ  вознаграждения  работников  за  участие  в  производстве,  основанный  на  сопоставлении  эффективности  труда и  требований  технологии.  Однако  здесь  перед  нами  встает  существенная  проблема  в  области  управления  производством,  а  именно значительное  опережение темпов  роста заработной  платы над темпами роста производительности  труда,  что приводит  к снижению  стимулирующей силы  заработной  платы.  Система оплаты  должна  создавать у людей чувство уверенности и защищенности,  включать  действенные  средства  стимулирования  и  мотивации,  обеспечивать  процесс  воспроизводства  затраченной  энергии.[6]

Структура  заработной  платы  включает:

• базовые  ставки;
• премиальные (дополнительные  выплаты);
• социальные программы.

Надо,  однако,  заметить,  что  человеческая  психика  устроена  достаточно  сложно,  и  деньги  не  всегда  являются  главным  стимулом,  заставляющим  людей работать.  Поэтому,  средством мотивации могут служить не  только  деньги,  но  и все,  что способствует  укреплению  у  человека  чувства  самоуважения. 

Определенные  результаты  может  дать  использование  так  называемой  патерналистской  стратегии  особенно  в  сочетании  с  патриотизмом,  когда  общность  судьбы  предприятия  и  работников  закладывается  в  общую  философию  фирмы  и  воплощается  во  всех  аспектах  деятельности  предприятия  и  работы  с  персоналом.  Очень  важным  условием  успешности  такой  стратегии  стимулирования  служит  открытость и  доверительность  в  отношениях  между  руководством  и  работниками:  постоянное  и  точное  информирование  о  производственно-экономической  ситуации,  складывающейся  на  предприятии,  об  изменениях  в  соответствующих  секторах  рынка,  об  ожидаемых  перспективах,  намечаемых  действиях,  успешности  их  реализации.

На  производительность  труда  активно  влияют  следующие  факторы,  расположенные  в  порядке  убывания  их  значения:

• возможность  продвижения  по  службе;
• повышение  заработка;
• оплата  труда  за  результаты;
• одобрение  хорошо  выполненной  работы;
• работа,  позволяющая  развивать  свои  способности;
• сложная  работа;
• работа,  позволяющая  самостоятельно  принимать  решения;
• высокая  степень  ответственности;
• интересная  работа;
• работа,  требующая  творчества.

Привлекательность  работы  определяется  следующими  факторами:

• на  работе  не  надо  делать  больших  усилий;
• в  ней  нет  стрессов;
• удобное  расположение;
• работа  не  грязная  без  шума;
• работа  с  людьми,  которые  нравятся;
• хорошие  отношения  с  начальником;
• хорошая  информированность  о  работе;
• гибкое  время  работы;
• дополнительные  льготы;
• справедливое  распределение  работы.[1]

Следует  отметить,  что  в  коллективе  факторы  могут  быть  расположены  в  другой  последовательности  и,  кроме  того,  управляющими  могут  выступать  и  другие  факторы.  Отделам  кадров,  таким  образом,  целесообразно  провести  собственные  исследования  для  того,  чтобы  установить  шкалу  иерархии  факторов,  действующих  в  коллективе.

1.3 Стратегия управления персоналом

Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом.

Таким образом, управление персоналом, как одна из функций  менеджмента организации, может  также рассматриваться как часть стратегического управления.

Выделяют следующие  цели стратегического управления персоналом:

1. Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.
2. Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.
3. Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.
4. Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.
5. Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.
6. Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.[3]

Принципы стратегического  управления персоналом:

• долгосрочность оцениваемых перспектив;
• направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;
• создание возможностей эффективной реализации потенциала;
• альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;
• осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изм<sp