Сущность понятия "кадровая политика"

ситуации, например, приdсущественном измененииdрынка,dпоявлении новогоdтовара, которыйdможетdвытеснить имеющийсяdсейчасdу предприятия.dСdточкиdзренияdкадровойdработы необходимоdбудетdпровестиd

переобучениеdперсонала,dоднакоdбыстраяdи эффективнаяdпереподготовкаd

можетdбытьdуспешноdпроведена,dнапример,dна предприятии,dобладающемd

скорееdмолодымdперсоналом,dчем наdпредприятии, имеющем оченьd

квалифицированный, хорошоdспециализированныйdперсонал пожилогоd

возраста. Таким образом, понятие «качествоdперсонала» включаетdещеdодинdпараметр, который,dскорее всего, неdбылdучтенdпри подготовкеdплана кадровойdработыdв рамкахdданного типаdкадровойd

политики.

Вторым основанием для  дифференциации кадровых политик может  быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

1. открытую;
2. закрытую.

Открытаяdкадроваяdполитикаdхарактеризуетсяdтем,dчтоdорганизация прозрачнаdдляdпотенциальныхdсотрудников наdлюбомdуровне, можноdприйти и начатьdработатьdкак сdсамойdнизовой должности,dтакdиdсdдолжности на уровне высшего руководства.dОрганизацияdготоваdпринять наdработуdлюбого специалиста,dеслиdонdобладаетdсоответствующейdквалификацией,dбезdучета опытаdработыdвdэтойdорганизации.

Такаяdкадроваяdполитикаdхарактернаdдляdсовременных телекоммуникационныхdкомпанийdилиdавтомобильныхdконцернов,dкоторые готовыd«покупать»dлюдейdна любыеdдолжностные уровниdнезависимоdот того, работалиdониdранееdвdподобныхdорганизациях. Такогоdтипаdкадровая политикаdтакжеdсвойственнаdновымdорганизациям,dведущим агрессивную политикуdзавоеванияdрынка,dориентированнымdна быстрый рост и стремительныйdвыходdнаdпередовыеdпозицииdвdсвоейdотрасли.

Закрытаяdкадроваяdполитикаdхарактеризуетсяdтем,dчтоdорганизация ориентируетсяdнаdвключениеdновогоdперсоналаdтолькоdсdнизшего должностногоdуровня,dаdзамещение происходит только из числа сотрудников организации.dТакогоdтипаdкадроваяd политика характерна для компаний,dориентированныхdнаdсозданиеdопределеннойdкорпоративной атмосферы,dформированиеdособогоdдухаdпричастности,dа также,d

возможно, работающих вdусловияхdдефицитаdкадровыхdресурсов.

В следующей таблице приведен сравнительный анализ основных характеристик открытой и закрытой кадровой политики.[5]

 

Кадровый процесс	Открытая кадр. политика	Закрытая кадр. политика
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции  на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей  силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения  в конкурентные отношения, внедрение  новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация  за счет института наставников, высокой  сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних  центрах, способствует заимствованию  нового	Часто проводится во внутрикорпоративных  центрах, способствует формированию единого  взгляда, общих технологий
Продвижение персонала	Затруднена возможность  роста, так как преобладает тенденция  набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности  в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное  воздействие со стороны новых  сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности  за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Краткая  характеристика основных положений  содержания кадровой политики

Планирование  персонала

Очевидно,  что  планирование  потребности  в  персонале –  часть  общего  процесса  планирования  в  организации.  В  конечном итоге успешное  кадровое  планирование  основывается  на  знании  ответов на  следующие вопросы:

1. сколько  работников,  какой  квалификации,  когда  и  где  потребуется;

2. каким  образом  можно  привлечь  нужный  и  сократить  или  оптимизировать  использование  излишнего  персонала;

3. как  лучше  использовать  персонал  в  соответствии  с  его  способностями,  умениями  и  внутренней  мотивацией;

4. каким  образом  обеспечить  условия  для  развития  персонала;

5. каких  затрат  потребуют  запланированные  мероприятия.

Оценка  потребности  организации  в  персонале  может  носить  количественный  и  качественный  характер.

Определить  необходимую  численность  рабочих  и  их  профессиональный  и  квалификационный  состав  позволяют:

• производственная  программа;
• нормы  выработки;
• планируемый  рост  повышения  производительности  труда;
• структура  работ.

Расчет  численности  персонала  может  быть  текущим  или  оперативным  и  долговременным  или  перспективным.[1]

Набор  персонала

Процесс  набора кадров  состоит из  следующих этапов:

1. определение  требований – точное  определение  того,  кого  вы  хотите  найти,  путем  анализа  работы,  подготовки  описания  этой  работы,  т.е.  должностной  инструкции  и  определение  сроков  и  условий  найма;
2. определение  основных  источников  поступления  кандидатов  (объявления  в  газетах,  рекрутинговые  фирмы  и  т.д.);
3. выбор  методик  отсеивания  кандидатов,  собеседования  и  тестирования;
4. введение  в  должность / адаптация – обеспечение  того,  чтобы  новые  работники  органично  вписались  в  конкретный  трудовой  коллектив  и  организацию  в  целом.

При  наборе  новых  сотрудников  необходимо:

• четко  определить  требования  к  данной  работе  путем  тщательного  анализа  задач  и  предполагаемой  ответственности;
• составить  описание  функций  и  список  требуемых  качеств  кандидата;
• принять  решение  о  внутреннем  или  внешнем  наборе  кадров  (т.е.  внутри  организации  или  на  «рынке  труда»);
• сделать  выбор  из  полученных  заявок  и  договориться  о  встречах  и  собеседованиях;
• сделать  выбор  кандидата  на  основе  результатов  собеседований,  тестов  и  рекомендаций.

Адаптация  персонала

Адаптация –  процесс  активного  приспособления  человека  к  новой  среде.  В контексте включения сотрудника  в  организацию  это  означает,  что  происходят  интенсивное  знакомство  сотрудника  с  деятельностью  и  организацией  и  изменение  собственного  поведения  в  соответствии  с  требованиями  новой  среды.

Процедуры  адаптации  персонала  призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации.  Практика  показывает,  что 90%  людей,  уволившихся с работы  в течение первого года,  приняли это решение уже в первый  день  своего  пребывания  в новой организации.  Как правило,  новичок  в  организации  сталкивается  с  большим  количеством  трудностей,  основная  масса  которых  порождается  именно  отсутствием  информации  о  порядке  работы,  месте  расположения,  особенностях  коллег  и  т.д.  И  специальная  процедура  введения  нового  сотрудника  в организацию может способствовать  снятию  большего  количества  проблем,  возникающих в начале  работы. 

Условно  процесс  адаптации  можно  разделить  на  четыре  этапа:

1. оценка  уровня  подготовленности  новичка  необходима  для  разработки  наиболее  эффективной  программы  адаптации;
2. ориентация – практическое  знакомство  нового  работника  со  своими  обязанностями  и  требованиями,  которые  к  нему  предъявляются  со  стороны  организации; 
3. действенная  адаптация.  Этап  состоит  в  собственно  приспособлении  новичка  к  своему  статусу  и  значительной  степени  обусловливается  его  включением  в  межличностные  отношения  с  коллегами.
4. функционирование.  Этим  этапом  завершается  процесс  адаптации,  он  характеризуется  постепенным  преодолением  производственных  и  межличностных  проблем  и  переходом  к  стабильной  работе.

Особо  следует  обговорить  роль  непосредственного  руководителя  в  осуществлении  программы  адаптации  новичка,  т.к.  именно  оценка  руководителем  работы  новичка  в  первый  период  является  тем  механизмом  обратной  связи,  который  позволит  сотруднику  начать  для  себя  процесс  «инвентаризации»  корпоративных  ценностей.  Целесообразно  проводить  собеседования  с  новичком  в  течение  первой  недели  и  по  окончании  одного  месяца  работы.[10] 

В  последнее  время  все  большее  признание  завоевывает  так  называемый  «интервал-тренинг»,  признанный  в  Европе  наилучшей  методикой  для  безболезненного  «врабатывания»  нового  человека  в  его  обязанности.  Интервал-тренинг  проходит  примерно  по  следующей  программной  схеме:

1 неделя:  информационная  «экскурсия» по  необходимым для дальнейшей  работы  нового  сотрудника  отделам и службам;  посещение всех  руководителей  предприятия  для  информационных  бесед;

2 (3)  неделя:  сопровождение и наблюдение  за  работой молодого  (опытного)  сотрудника,  который хорошо  исполняет свои  обязанности;

4  неделя:  сопровождающая  работа  с руководителей отдела  или  его  заместителем;

5  неделя:  обслуживание  телефонных  заказов и обработка рекламаций;

6 неделя:  сопровождение и наблюдение  за  работой опытного  сотрудника  с клиентами;

7-10 недели:  замещение больного  или находящегося  в отпуске  сотрудника  соответствующей  специальности;

11 неделя:  передача  в руки  нового  сотрудника  всех  дел по  его участку;

12 неделя:  подведение  итогов  периода испытательного  срока.

Обучение и  развитие персонала

Рассматривая  важность  процесса  непрерывного  образования  в  целом,  необходимо  иметь  в  виду,  что  эффективность  процесса  обучения  зависит  от  успешности  каждого  отдельного  учебного  мероприятия.  Для  того,  чтобы  учебные  мероприятия  проходили  более  успешно,  важно  достаточно  точно  представлять:

1. цели  и  тип  программы  обучения;
2. особенности  коммуникативного  процесса  слушателей  и  преподавателей;
3. специфику  деятельности  преподавателя,  работающего  со  взрослой  аудиторией;
4. отличительные  параметры  самой  аудитории  взрослых.

Можно  выделить  два  типа  целей  учебных  занятий  в  рамках  программ  последипломного образования: передачу  знаний  и формирование  определенного  арсенала  умений,  а также развитие  потенциала  работников.  Соответственно,  можно  говорить  о  двух  разных  типах  учебных  программ – «сохраняющих»  и  «инновационных».

Целью  «сохраняющего»  обучения  является  усвоение  фиксированных  взглядов,  методов  и  правил  для  того,  чтобы  эффективно  работать  в  известных  и  повторяющихся  ситуациях,  для  развития  способностей  обучаемых  решать  те  проблемы,  которые  актуальны.

«Инновационное»  обучение  ориентировано  на  перспективу,  подготовку  организации  к  работе  в  новых  условиях.  Причем  разработке  инновационных  обучающих  программ  должен  предшествовать  прогноз  потребности  организации  в  изменении  профессионально-кадрового  потенциала,  исходя  из  соответствующих  изменений  во  внешней  среде,  в  технологии  деятельности  и системе управления.

Планирование  программ  подготовки – составная  часть  общего  планирования  трудовых  ресурсов  наряду  с  расчетом  потребности  в  персонале,  составлением  планов  набора,  планированием  карьеры.[4]

Исследователи  выделяют  две  основные  современные  модели  подготовки  рабочих кадров:

1. обучение  без  отрыва  от  работы.  Теоретический  курс  в  профессионально-технической  школе  и  практическая  подготовка  на  предприятии;
2. обучение  с  отрывом  от  работы  в  специализированных  профессионально-технических  учебных  заведениях  и  центрах  подготовки  кадров.