Сущность организационной культуры и ее основные характеристики

требование к менеджеру  в этом контексте сопряжено с его умением принимать решения и не просто решения, а решения эффективные, а кроме того, и эффективно организовывать реализацию таких принимаемых им решений.

Принятие же решений  в свою очередь связано с умением менеджера формулировать

цели –  внеорганизационную и внутриорганизационную. А цель можно формулировать эффективным образом только тогда, когда менеджер достаточно хорошо знает объект управления, т. е. особенности организации, ее организационную культуру и может моделировать реальный образ организации в перспективе.

Наличие определенной организационной  культуры не зависит от менеджера: она

существует в любом  случае, в любой организации. При этом непрофессиональный или

низкопрофессиональный менеджер не уделяет должного внимания этой проблеме,

профессионально же ориентированный  менеджер управляет процессом становления  и

утверждения такой культуры в организации, которая была бы адекватной и целям

организации, и представлению  самого менеджера о том, какой  эта культура должна быть,

чтобы степень управляемости  организации достигла требуемого уровня, что позволит

обеспечить ему высококачественное управление организацией.

 

7) Оценка эффективности организационной культуры.

 

Непосредственная оценка эффективности совершенствования  организационной

культуры должна рассматривать  два направления:

• эффективность разработанного направления по развитию организационной

культуры (т. е. цель изменений);

• эффективность мероприятий по совершенствованию организационной культуры в

избранном направлении (технология изменений).

Оценка направления  развития культуры как эффективного во многом зависит от

внешней ситуации, степени  изменчивости внешней среды, от радикальности перемен.

Однако очень важной является оценка эффективности мероприятий, которые

необходимо:

• разрабатывать в соответствии с существующей организационной культурой, т. е.

необходимо изучить  действующую организационную культуру и использовать ее как

основу;

• подкреплять и поддерживать мероприятия на всех уровнях;

• разрабатывать и осуществлять мероприятия в комплексе;

• производить постоянные замеры состояния СПК и организационной культуры,

корректировку в случае отклонений или резко отрицательной реакции со стороны

сотрудников.

Для оценки эффективности  мероприятий по развитию организационной  культуры

может быть использован  следующий показатель: изменение  соотношения финансовых

результатов и затрат на проведение мероприятий по развитию организационной культуры

или соотношение прироста финансовых результатов и затрат на внедрение мероприятий по развитию организационной культуры. Мероприятия  имеются в виду, такие как исследования организационной культуры, разработка модели подходящей организационной культуры,внедрение мероприятий по совершенствованию организационной культуры в практику (систему) управления персоналом.

Для оценки прироста показателей  эффективности деятельности организации, а также

уровня организационной  культуры хорошо использовать индексный метод, основанный на относительных показателях, выражающих отношение уровня данного явления к уровню его  в прошлом или к уровню аналогичного явления, принятому в качестве базы. Достоинство данного метода – сопоставимость полученных показателей и сквозной их характер.Показатели, используемые для расчетов индексов, должны иметь количественное выражение.

Оценить эффективность  развития организационной культуры можно также сравнением

основных показателей  деятельности организации, при условии, что никакие мероприятия по улучшению организации труда, совершенствования технологий и техники за

рассматриваемый период не проводились и при стабильной окружающей среде.

Это довольно сложно сделать, особенно если новейшие технологии и  техника являются

основным условием конкурентоспособности предприятия.

К основным показателям  эффективности организационной  культуры предприятия

относятся: годовой экономический  эффект от реализации мероприятий по формированию,

совершенствованию и  управлению корпоративной культурой, срок окупаемости

дополнительных затрат на мероприятия, коэффициент эффективности  мероприятий.

 

Для оценки организационной  культуры могут быть использованы различные  виды

эффектов, которые появились  в результате реализации мероприятий  по развитию или

изменению организационной  культуры.

Экономический эффект – это, по сути, рост производительности труда и снижение

трудоёмкости, снижение материалоёмкости и себестоимости  продукции, рост прибыли и

рентабельности.

Ресурсный эффект – это высвобождение ресурсов на предприятии: материальных,

трудовых и финансовых.

Технический эффект – это появление новой техники и технологии, открытий,

изобретений и рационализаторских предложений, ноу-хау и других нововведений.

Социальный  эффект – повышение материального и культурного уровня жизни

граждан, более полное удовлетворение их потребностей в товарах  и услугах, улучшение

условий и техники  безопасности труда, снижение доли тяжёлого ручного труда и др.

 

 

8) Показатели эффективности  организационной культуры.

Состояние организационной  культуры можно оценить на основе анализа основных

элементов:

• степень совпадения ценностей, чем выше степень совпадения, тем сильнее культура;

• степень конформизма, т. е. насколько сотрудники организации ведут себя в

соответствии с принятыми  формальными и неформальными  нормами;

• уровень развития и использования системы информирования, %;

• развитость системы передачи культурного опыта, %;

• состояние социально-психологического климата, % (от идеального)

Содержание элементов  влияют на параметры организационной  культуры и выражаются

в показателях деятельности организации.

Уровень текучести  кадров – содержание данного показателя имеет объективные

пределы – нижний предел обусловлен необходимостью естественной смены кадров

(например, уход на  пенсию) и составляет 3–5 %, а верхний  предел обусловлен возможностью организации самосохраняться. Превышение данного показателя над среднеотраслевым характеризует организационную культуру как неэффективную, если значение показателя ниже среднеотраслевого показателя, это свидетельствует об эффективной организационной культуре. Динамика данного показателя показывает как отношение персонала к изменениям (резкое сокращение текучести кадров, после информирования персонала о планах развития,предстоящих изменениях и т. п.), так и изменение состояния организационной культуры (изменение системы информирования, усиление санкций за несоблюдение норм поведения,улучшение или ухудшение социально-психологического климата отражаются на уровне текучести кадров)

Уровень дисциплины труда – относительный показатель. В различных культурах

нормальный уровень  дисциплины труда будет различным: в одной культуре

(бюрократической) нормальным  будет послать запрос или подать письменное уведомление, а в других культурах нормально, если подчиненный ворвется с криком «Эврика!» к начальнику.

Уровень конфликтности – этот показатель можно использовать как отдельно, так и в

сочетании с  другими, например, с уровнем текучести кадров или количеством нововведений,

изобретений. При сочетании  высокого уровня конфликтности, большого количества

нововведений и изобретений  и низкого уровня текучести кадров можно сказать, что

конфликты в данной организации  являются конструктивными, нацеленными на решение

организационных целей, в культуре заложено отношение к  конфликту как к необходимости,как  к критерию проверки идеи на жизнеспособность (т. е. диагностируется инновационная

организационная культура). И наоборот, высокий уровень конфликтности и высокий уровень текучести кадров свидетельствует о неэффективной организационной культуре, явном противостоянии руководства и персонала. Если же уровень конфликтности низок, а

текучесть кадров высока, то можно предположить наличие скрытого сопротивления со

стороны персонала, причины  которого нужно ещё выяснять.

Уровень мотивации определяется так: сравнительный с региональным уровень

заработной платы персонала  предприятия, уровень и перспективы  развития социальной

сферы (оценивается по сравнению с другими предприятиями региона), плюс оценка

приверженности персонала  организации (под которой понимают позитивную оценку

работником своего пребывания в организации, намерения действовать  на благо этой

организации ради ее целей  и сохранять своё членство в ней [17, с. 45–50]).

Степень ригидности персонала – естественный уровень сопротивления изменениям

человека, измеряется психологическими тестами. В результате отбора или  стихийно в

организации собираются сотрудники с приблизительно одинаковой степенью ригидности,

что связано с направленностью  деятельности организации, уровнем  ее инновационности.

Количество  нововведений, рационализаторских предложений, изобретений.

Большое количество нововведений характеризуют среду предприятия  как инновационную,т. е. такая среда позволяет без особых затруднений проводить изменения всех аспектов организации, приветствуются персоналом и являются условием их нормального самочувствия. Количество рационализаторских предложений и изобретений, кроме инновационности среды, указывает еще на творческую, активную позицию персонала, что говорит о сильной и эффективной культуре. Динамика данного показателя говорит об изменении культуры в ту или другую сторону.

Степень доверия  персонала руководству. Особенно хорошо сравнивать динамику

уровня доверия персонала руководству. Измеряется с помощью опроса. Может состоять из следующих компонентов: доверяют принимать стратегические решения, решать текущие вопросы (вопрос компетенции), доверие к руководителю как к личности (бытовой уровень межличностного общения, вопрос о порядочности руководителя). Обе оценки важны, так что в среднем мы получаем оценку доверия персонала руководству (от 1 до 10).

Уровень квалификации работников. М ожно рассматривать динамику изменения

среднего квалификационного  разряда отдельно, можно рассматривать одновременно

динамику изменения  среднего разряда в сочетании  с изменением числа бракованной

продукции и уровнем  производительности труда.

Средний срок адаптации персонала. Эффект от сокращения срока адаптации можно

выразить графиками.

Графики зависимости  текучести кадров от уровня совпадения основных ценностей, от

уровня совпадения норм, от уровня развития системы информирования, от уровня развития системы передачи культурного опыта, от состояния социально-психологического климата, в результате получаем интегрированный график зависимости текучести кадров от эффективности организационной культуры.

Безусловно, что на текучесть  кадров действуют и другие факторы, однако

организационная культура, на мой взгляд, является одним из важнейших, и, кроме того,

формируемым и управляемым (при осознании важности данного  явления, правильной

разработке стратегии  управления персоналом, планомерном  внедрении необходимых

мероприятий в практику управления). При неизменности других факторов, мы можем

оценить силу влияния организационной культуры. Изменение некоторых ее параметров

скажется в различной  степени на уровне текучести кадров.

Определив минимальное  необходимое значение текучести  кадров и максимально

возможное, мы тем самым  зададим пределы данной зависимости, определив среднюю

текучесть кадров за предыдущий период с уровнем текучести кадров за период внедрения и функционирования изменения организационной культуры, мы сможем оценить эффект от внедрения  мероприятий по совершенствованию  организационной культуры.

Уровень дисциплины труда  определяется через фиксированные  опоздания, прогулы

(в табельной), а также  по документам, распоряжениям о  применении санкций за нарушение  трудовой дисциплины. М ожно использовать  как в комплексе данные показатели, так и по отдельности, но обязательно в динамике. Изменение уровня нарушений трудовой дисциплины является следствием процесса развития, совершенствования организационной культуры. Следовательно, эффективность этого процесса отразится изменением числа нарушений дисциплины.

 

9) Диагностика организационной  культуры.

Трудно переоценить важность влияния организационной (или как ее сейчас чаще называют, корпоративной) культуры на результаты деятельности компании. «Что такое хорошо и что такое плохо» в каждом коллективе понимают по-своему, но опыт организаций, которые добились значительного успеха, демонстрирует особую значимость «неосязаемых активов».

На стиль работы компании влияет множество внешних и внутренних факторов, таких как активность клиентов, изменение законодательства и технологий, смена стратегии, сокращение бизнес-цикла, разнородность рабочей силы и разнообразие стилей жизни людей, но важнейшим неизменно остается конкуренция. Корпоративная культура — один из ключевых факторов, определяющих успех компании, поэтому ее изменения должны внимательно анализироваться и планироваться. Выделяемые на развитие культуры ресурсы — это не затраты, а продуманные инвестиции.

Диагностику организационной культуры мы начинаем, как правило, с уровня руководителей высшего звена. Для определения стиля работы компании используем метод Targeted Culture Modeling — C-Sort^тм («Моделирование целевой культуры»). Менеджерам предлагается набор «характерных черт» культуры организации, например: