Сущность мотивации как функции управления

    При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда. Что повлечет за собой рост ответственности в коллективе.

    Эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд.

    Между формальным и неформальным статусом необходим минимальный разрыв. Формальный статус - это санкционированное положение морального стимула среди других моральных стимулов, его официальный авторитет, значимость. Неформальный - это фактическое положение стимула в иерархии стимулов в среде работников.

    Чрезвычайно важный фактор, влияющий на эффективность морального стимулирования является частота его применения. Так чем более выдаю -щиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться причитающийся ему стимул. Чем ближе к средним показатель, тем более распространен.

    Количество примененных поощрений еще не обеспечивает высокого авторитета и действенности. Поэтому необходимо обращать внимание на качественный отбор кандидатов на поощрение. Поощряться должны в стро -гом соответствии с положением о стимулах, лучшие люди коллектива.   Моральные стимулы действенны в той степени, в какой их распределение оценивается работниками как справедливое. Справедливость зависит от того, с какой достоверностью они отражают уровень результатов работы. [16, с.35]

Многочисленные социологические  исследования показали, что мотивы трудовой деятельности, влияния моральных  стимулов на работников во многом зависит  от возраста, пола, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, уровня сознательности. Необходимо учитывать  это, осуществляя разработку условий  поощрения [33].

    Моральные стимулы различаются набором элементов, которые формируют пространственную и временную определенность оценочной информации о человеке и которые называется элементами стимулирующего механизма. Эти элементы наполняют форму и содержание вручения поощрения, создают кураж и праздничное настроение.

    К внутренним элементам относятся: содержание, текст о заслугах и вид носителя - трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк; фотография; значок.

    К внешним: название стимула, официальный статус, процедура вручения, частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус.

    В соответствии с вышеизложенным можно сформировать для сотрудников набор не денежных методов мотивации, который руководитель сможет корректировать в зависимости от сферы деятельности. Например, переходящий титул на ограниченный период; почетная грамота, знак отличия; размещение фотографии на "доске почета"; возможность в течение дня испытать себя в роли руководителя; совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых); награждение редким изданием книги и др. Этот список может быть настолько велик, насколько хватит фантазии у руководителя. Главное определить заранее, какие потребности и желания имеют место у сотрудника, что бы ожидаемое вознаграждение ни стало обузой или наказанием. Уделив вопросу выявления истинных потребностей, включающих психологические факторы, некоторое время - возможно найти оптимальное решение, позволяющее увеличить эффективность использования человеческих ресурсов и при этом, если не сократить, то точно не увеличить фонд оплаты труда.

    Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности [18].

Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение  объектов управления на основе использования  различных денежных выплат и санкций.

 Выделяются следующие виды материального поощрения:

• заработная плата
• бонусы
• участие в прибылях
• планы дополнительных выплат
• участие в акционерном капитале.

     Центральное место в системе материального стимулирования занимают формы и системы оплаты труда, тарифные оклады, премиальные системы и дополнительные виды доплат.

    Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.

    Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

    Мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

    На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

    Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

    Надбавка к заработной плате - денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

    Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей [35].

    Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

    Цель премирования - улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

    При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности [31].

    Руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше, чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения; во-вторых, при запоздалом вознаграждении ниже, чем при его немедленном; в третьих, эффективное трудовое поведение которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.

    Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников (Табл.3). Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

    Таблица 3

Способы экономического стимулирования различных групп  персонала

Персонал	Вознаграждения
Торговая группа	Индивидуальные комиссионные с объемов продаж Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль Групповые комиссионные с  увеличения объемов продаж за прошлый год Групповая система долевого участия в прибыли Продвижение на более престижные должности с более высокой  зарплатой
Производственные рабочие	Групповая сдельная система  оплаты труда Премии за досрочное завершение работы Премии за сверхурочную работу Общая схема долевого участия  в прибыли
Секретарь	Вознаграждение за сверхурочную работу Общая схема долевого участия  в прибыли Повышение до управляющего офисом
Управляющий производством	Вознаграждение за сверхурочную работу Часть групповой производственной премии Общая схема долевого участия  в прибыли Предложение о долевом  участии в бизнесе

    Метод социального стимулирования (экономически непрямой). Немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.

    Это поощрение материально-неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

    Материально неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

    При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

    Большинство материально неденежных благ имеют свою денежную составляющую авторитета, то есть может быть измерена в рублях. С другой стороны, рассматриваемая группа стимулов универсальна в том смысле, что человеку всегда что-нибудь из материальных неденежных благ необходимо. В целом соответствующие потребности в благах материального неденежного характера насыщаемы, настоятельны и действенны. Проблема состоит в умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и социальной активности.

    Особенности материально неденежных стимулов стребуют специфическую форму организации данного вида стимулирования. Прежде всего, необходимо знание со стороны субъекта управления актуальных потребностей работников. Управленческим идеалом было бы ежегодное представление руководству предприятия обзоров спроса на товары и услуги.

Другим непременным требованием  развития неденежного стимулирования труда является выявление потребностей работника и построение на их основе индивидуальной логики его стимулирования. Эффективное использование огромного побудительного потенциала материальных неденежных благ буквально немыслимо без индивидуального подхода.

    Необходимо сразу установить временной интервал, после которого работник может поощряться. Он должен быть не менее двух месяцев работы. Исключения могут составлять особо активные и предприимчивые вновь прибывшие работники, которые могут предложить иные возможности, дающие не только повышение качества труда, но и эффективность всего производства. Они в первые же дни раскрывают и претворяют в действие свой потенциал, а их квалификация позволяет грамотно изложить свои наработки [25].

    Таким образом, в практической деятельности предприятий и фирм не существует единых методов стимулирования персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления мотивацией. Важен именно комплексный подход к мотивированию сотруд -ников. При игнорировании какого-либо элемента мотивационного процесса вся система становится нестабильной и может рассыпаться, как карточный домик. Применение на практике только некоторых элементов модели мотивации, как правило, блокирует всю систему и говорить о том, что сотрудник мотивирован, уже не приходится.

    Менеджер, который считает, что для оптимального мотивирования достаточно применить отдельные элементы системы, совершает большую ошибку. В данной ситуации сотрудники будут демотивированы, так как постоянно подсознательно будут испытывать дискомфорт, который практически всегда является причиной конфликтов, как правило, вызванных нестабильностью деятельности и текучестью кадров.

    Управление коллективом будет наиболее эффективным, если ожидания, надежды его членов будут осуществляться и они не будут разочарованы результатами своей работы. Опытный руководитель всегда бывает и тонким психологом, он прекрасно разбирается в мотивах и потребностях своих столь разных сотрудников. Одни действительно увлечены своей работой, стараются выполнять свои функции добросовестно, оптимально; другие ждут от своего труда лишь хорошего вознаграждения и относятся к своим обязанностям с некоторым равнодушием; некоторые (в основном женщины из обеспеченных семей) надеются вырваться из рутины домашних, однообразных дел, войти в новый круг интересных знакомых, получить новые впечатления. Чаще всего в коллективе формируются небольшие группы с однородным отношением к работе и близким по мотивации поведением. Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива достичь практически невозможно, однако управляющий обязан уделить мотивации своих сотрудников постоянное и должное внимание.

    Таким образом, деятельность руководителей, связанная с мотивацией членов организации, является весьма важным моментом в управлении организации. Правильный выбор подхода к мотивации и умелое сочетание практических мероприятий в этом направлении могут не только увеличить производительность труда, но и повысить авторитет руководителя.

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ мотивации персонала на ОАО "Барнаульский хлебокомбинат №4"

 

    2.1 Общая характеристика предприятия

    Предприятие начало работу 15 ноября 1948 года. Завод стабильно работал на протяжении десятилетий, но в 1990-е годы, как и многие другие промышленные предприятия страны, попал в тяжелейшую ситуацию. С одной стороны, хлебная продукция всегда пользуется спросом. С другой – прежние методы хозяйствования или давали слабые результаты, или не давали их вовсе. К тому же действовавшее тогда законодательство, кадровая база не способствовали стабильной работе отечественных товаропроизводителей.