Сущность концепции стратегического менеджмента

Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:

* формулирование миссии  организации, которая в конкретной  форме выражает смысл ее существования;

* определение долгосрочных  целей;

* определение среднесрочных  целей.

Формулирование и выбор  стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный  инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев  будущего развития, портфельный анализ.

Реализация стратегии  является критическим процессом, так  как именно он в случае успешного  осуществления приводит предприятие  к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через  разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать  как среднесрочные и краткосрочные  планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

* цели стратегии и планы  доводятся до работников с  тем, чтобы достичь с их стороны  понимания того, к чему стремится  организация, и вовлечь в процесс  реализации стратегии;

* руководство своевременно  обеспечивает поступление всех  необходимых для реализации стратегии  ресурсов, формирует план осуществления  стратегии в виде целевых установок;

* в процессе реализации  стратегии каждый уровень руководства  решает свои задачи и осуществляет  закрепленные за ним функции.

Результаты реализации стратегии  оцениваются, и с помощью системы  обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка  предыдущих этапов.

Последовательность взаимосвязанных  работ по стратегическому анализу, выбору и реализации стратегии составляет процесс стратегического управления.

Процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов.

3.3 Объекты стратегического управления

Характеристика объектов стратегического управления. Выделяют три группы объектов стратегического  управления, соответствующие трем структурообразующим  уровням предприятия:

1. Предприятие в целом  (группа предприятий, концерн,  самостоятельный завод или фабрика).

2. Стратегическое поле  хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность  продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики. Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние  на формирование систем управления в  крупных фирмах всего мира и поэтому  рассматривается как важный элемент  стратегического менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция  сегментации рынка. Сегмент - это  определенным образом выделенная часть  рынка, где может быть реализована  продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес - единиц:

 

* стратегическая единица  бизнеса имеет определенный круг  клиентов и заказчиков;

* бизнес-единица самостоятельно  планирует и осуществляет производственно-сбытовую  деятельность, материально-техническое  снабжение;

* деятельность бизнес - единиц  оценивается на основе учета  прибылей и убытков.

Основная задача стратегической единицы бизнеса - достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).

3. Функциональная сфера  деятельности, или подразделение, - структурные подразделения предприятия,  ориентированные на выполнение  определенных функций и обеспечение  успешной деятельности стратегических  единиц бизнеса и предприятия  в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.).

Концепция стратегического  управления Венсила / Лагранжа. Авторы этой концепции на основе дифференциации уровней стратегий смогли представить в единой форме процесс, носителей и уровни стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования, по мнению авторов, включает четыре этапа:

* структуризация целей  и определение расхождения между  намеченными целями и реальными  возможностями (анализ пробелов);

* определение необходимых  ресурсов и разработка вариантов  действий по преодолению выявленных  разрывов;

* распределение ресурсов (составление планов и бюджетов);

* наблюдение и контроль за ходом выполнения намеченных планов и программ.

Управление на основе решения  стратегических задач. Управление путем  ранжирования стратегических задач  ориентируется на тактическую выживаемость, в основе которой лежит сохранение позиций предприятия в базовых сфер.

Ни одна совершенная стратегия  не может учесть всех ситуаций, которые  возникают в результате изменений  во внешней среде, а также развития самой организации. В ответ на их появление предприятие формирует  и решает стратегические задачи, с  помощью которых осуществляется необходимая корректировка его  деятельности (проводимой политики, планов). Примером таких задач является достижение высоких темпов роста, улучшение  внутреннего климата в коллективе, привлечение новых партнеров  и клиентов и т.д.

Управление на основе решения  стратегических задач используется в том случае, когда события, которые  могут произойти, полностью или  частично предсказуемы, но для реакции  на них менять общую линию поведения  предприятия невозможно или нецелесообразно. Решая стратегические задачи, организация  имеет возможность своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной  ситуации, в значительной степени  смягчить ее негативные последствия  либо с максимальной выгодой для  себя использовать открывающиеся возможности.

Существует два источника, генерирующие возникновение стратегических задач:

* тенденции изменений  во внешней среде организации;

* внутренние тенденции,  характеризующие развитие организации.

Внешние тенденции отражают политические (военные действия), экономические (состояние рыночной конъюнктуры), технологические (появление и распространение  новых видов технологии) и социальные (усиление требований поддержания уровня занятости) аспекты среды функционирования предприятий.

Внутренние тенденции  по своей природе аналогичны внешним. Они могут быть естественными (рост заболеваемости персонала, нарушающий нормальный ход работы), технологическими (устаревание оборудования, технологии), экономическими (диверсификация производства, рост капиталоемкости и финансовой нестабильности), социальными (развитие механизма мотивации трудовой деятельности).

Процесс управления путем  решения вновь возникающих стратегических задач предусматривает:

* Постоянное наблюдение  за всеми тенденциями.

* Анализ и обнаружение  опасностей и новых возможностей.

* Оценку важности и  срочности решения вновь возникающих задач на основе их классификации:

а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного решения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;

в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие внимания.

* Подготовку решений (ее  осуществляют специально созданные  оперативные группы).

* Принятие решений с  учетом возможных стратегических  и тактических последствий (осуществляет  руководство).

- Обновление списка проблем  и их приоритетности.

Управление по слабым сигналам. Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами. Чем сильнее сигнал, тем меньшим  временем располагает предприятие  для ответной реакции.

По сильному сигналу предприятие  может действовать решительно, например прекратить дальнейшее наращивание мощностей и переориентироваться на использование их по другому назначению. Ответная реакция на слабый сигнал может быть растянута во времени и усиливаться по мере нарастания сигнала.

При наличии неточных признаков опасности (уровень 1) необходимо постоянное наблюдение за внешней средой и определение относительной силы сигнала. Когда источники опасности или новой возможности становятся ясными (уровень 2), принимаются меры к снижению внешней стратегической уязвимости и повышению внутренней гибкости предприятия (например, в случае угрозы снижения спроса из-за создания товара-заменителя разрабатываются предварительные меры по уходу на другой рынок, расширению ассортимента и т.д.). Дальнейшее усиление сигнала (уровень 3) позволяет оценить масштабы опасности (например, спрос на продукцию в краткосрочном периоде будет быстро уменьшаться) или уровень новых возможностей. Такой сигнал свидетельствует о необходимости приступать к разработке подготовительных сигналов, технико-экономическому обоснованию проектов или программ, выполнение которых позволит сократить время реализации практических мероприятий.

Наконец, когда сущность проблемы раскрыта и пути ее решения установлены (уровень 4), разрабатываются планы практических мероприятий, и начинается их осуществление.

Управление в условиях стратегических неожиданностей. Система  чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях используется в экстренных ситуациях, возникших внезапно; когда  поставлены новые задачи, не соответствующие  прошлому опыту, и отсутствие решений (например) приводит к крупному ущербу. Эта система предполагает следующие  действия:

* использование коммутационной  сети связей для чрезвычайных  ситуаций;

* перераспределение обязанностей  высшего руководства: контроль  и сохранение морального климата;  обычная работа с минимальным  уровнем срывов; принятие чрезвычайных  мер;

* создание групп гибкого  ранжирования из наиболее опытных  специалистов, наделенных необходимыми  полномочиями; в их обязанности  входит постоянное наблюдение, анализ  и оценка ситуации, выработка  необходимых оперативных решений  с учетом их возможных последствий;  такие группы имеют особый  статус и действуют вразрез  с существующей в организации иерархией.

Рассмотренные системы (виды) стратегического управления не заменяют друг друга. Каждая из них применяется  в определенных условиях, зависящих  от степени нестабильности внешней  среды.

Готовность предприятия  к использованию адекватной системы  стратегического управления определяется в первую очередь кадровым потенциалом  и ресурсами организационной  структуры управления.

Эффективность управления в  условиях стратегических неожиданностей зависит от понимания сути происходящих событий, правильной оценки ситуации, способности руководства вовремя  распознать надвигающуюся опасность.

 

3.4 Принципы стратегического управления

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые  необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:

1. Научность в сочетании  с элементами искусства. Менеджер  в своей деятельности использует  данные и выводы множества  наук, но в то же время должен  постоянно импровизировать, искать  индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает  помимо знаний владение искусством  ведения конкурентной борьбы, умение  найти выход из самой затруднительной  ситуации, сосредоточиться на ключевых  проблемах, выделить главные достоинства  своей организации.

2. Целенаправленность стратегического  управления. Стратегический анализ  и формирование стратегии должны  подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы  на исполнение глобальной цели  организации. В противоположность  свободной импровизации и интуиции  стратегическое управление «Призвано  обеспечить осознанное направленное  развитие организации и нацеленность  управленческого процесса на  решение конкретных проблем.

3. Гибкость стратегического  управления. Подразумевает возможность  внесения коррективов в ранее  принятые решения или их пересмотра  в любой момент времени в  соответствии с изменяющимися  обстоятельствами. Реализация данного  принципа предполагает оценку  соответствия текущей стратегии  требованиям внешней среды и  возможностям предприятия, уточнение  принятой политики и планов  в случае непредвиденного развития  событий и усиления конкурентной  борьбы.

4. Единство стратегических  планов и программ. Для достижения  успеха стратегические решения  разных уровней должны быть  согласованы и тесно увязаны  между собой. Единство стратегических  планов коммерческих организаций  достигается посредством консолидации  стратегий структурных подразделений,  взаимного согласования стратегических  планов функциональных отделов,  увязки покупателей всех разработанных  программ.

5. Создание необходимых  условий для реализации стратегии.  Стратегический план не обеспечивает  его обязательного успешного  выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.