Сущность коммуникационных процессов

В дополнение к обмену информацией  между руководителем и подчиненным  имеет место обмен между руководителем  и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом  позволяют руководителю повысить эффективность  действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах  отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для  этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.

Кроме того, иногда рабочая  группа собирается без руководителей  для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Как  указано выше, такие отношения  равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников  своей работой.

 

Неформальные коммуникации.

Организации состоят из формальных и неформальных групп. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом  распространения слухов. Слухи «витают  возле автоматов с охлажденной  водой, по коридорам, в столовых и  в любом другом месте, где люди собираются группами». Поскольку по каналам слухов информация передается намного быстрее, чем по каналам  формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной  утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только  между нами». Информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию Дэвиса, 80–99% слухов точны в отношении  непротиворечивой информации о самой  компании. Он считает, однако, что уровень  точности не может быть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации. Кроме того, независимо от точности, «все свидетельствует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или отрицательным».

Типичная информация, передаваемая по каналам распространения слухов:

предстоящее сокращение производственных рабочих;

новые меры по указаниям  за опоздания;

изменения в структуре  организации;

грядущие перемещения  и повышения;

подробное изложение спора  двух руководителей на последнем  совещании;

кто кому назначает свидания после работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Коммуникации между организацией и внешней средой.

Факторы внешней среды оказывают  влияние на деятельность организации, от них зависят коммуникационные потребности. Существуют различные  средства коммуникации организации  с компонентами ее внешнего окружения. С возможными потребителями они  общаются посредством рекламы и  других программ продвижения товаров  на рынок. В отношениях с общественностью  особое внимание уделяется созданию определенного образа, «имиджа» организации  на местном, общенациональном или международном  уровне. Организациям приходится подчиняться  государственному регулированию и  заполнять в этой связи письменные отчеты.

Используя лоббистов и делая  взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов  и постановлений. Организация, где  есть профсоюз, должна поддерживать связь  с законными представителями  лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками  ради того, чтобы профсоюз не появился.

Обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т.п., вращающиеся внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности  или проблемы, создаваемые внешним  окружением.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Качество коммуникаций и эффективность управления.

Коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, на коммуникации руководители тратят от 50 до 90% времени, однако, опросы показали, что около 70% руководителей считают  коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями.По данным зарубежных исследований результативность горизонтальных коммуникаций достигает 90%, вертикальных – 20–25% (такое  количество исходящей от руководителей  информации доходит до работников и  правильно понимается ими). Другими  словами, исполнители способны реализовать  свои функции, располагая лишь пятой  частью предназначенной им информации.

Недостаточную эффективность  вертикальных (как восходящих, так  и нисходящих) коммуникаций подтверждают данные о том, что ближайший начальник  рабочих (бригадир), покидая кабинет  первого руководителя предприятия, выносит только 30% информации, а начальник  цеха – около 40%. Коммуникации снизу  вверх еще более неэффективны, так как до начальства доходит  не более 10% информации. Это убедительно  свидетельствует о том, что не используются все возможности в  организации коммуникаций.

Руководителю приходится осмысливать  большие объемы информации, среди  которой есть информация, не влияющая на процесс управления. Обмен информацией, которая оказывает влияние на процесс управления, носит название эффективных коммуникаций. Эффективный  менеджер – это тот, кто из общего потока коммуникаций умеет быстро отобрать эффективные, т.е. полезные для процесса управления.

Российские менеджеры выделяют десять заповедей успешной коммуникации.

1. Перед коммуникацией четко  определите идеи, вкладываемые в  послание.

2. Проанализируйте истинную цель  каждой коммуникации.

3. Проанализируйте всё физическое  и человеческое окружение при  любой коммуникации.

4. Проконсультируйтесь с другими  при планировании коммуникации.

5. Обратите самое пристальное  внимание на интонацию и основное  содержание сообщения.

6. Воспользуйтесь возможностями,  когда они представляются, включить  в сообщение нечто полезное  и ценное для его получателя.

7. Постоянно держите в поле  зрения то, как срабатывает коммуникация.

8. Устанавливайте коммуникацию  не только на сегодня, но  и на завтра.

9. Добивайтесь, чтобы дела установки  не противоречили словам.

10. Учитесь умению слушать другого.

      5. Совершенствование коммуникаций в организациях.

Способы и направления  совершенствования:

– регулирование информационных потоков (изучение информационных потоков);

Руководители на всех уровнях  организации должны представлять потребности  в информации собственные, своих  начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать  качественную и количественную стороны  своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться  определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Как показано ниже, информационные потребности в значительной мере зависит от целей руководителя, принимаемых  им решений и характера показателей  оценки результатов его работы, а  также его отдела и подчиненных.

– разработка систем сбора  предложений с целью обеспечения  более легкого поступления и  прохождения информации от низовых  уровней наверх и с целью снижения фильтрации;

Системы сбора предложений  разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Вес  работники получают при этом возможность  генерировать идеи, касающиеся совершенствования  любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем – снижение остроты  тенденции фильтрации или игнорирования  идей на пути снизу вверх.

Чаще всего такая система  реализуется в варианте ящиков для  предложений, куда работники фирмы  могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком  эффективен, ибо часто отсутствует  механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли  организации на пользу. Программы, обеспечивающие такое стимулирование и располагающие  механизмом, объясняющим, почему та или  иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме того, у  работников есть шанс получить денежное вознаграждение.

Систему сбора предложений  можно создать и по-иному. Организация  может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники  получают возможность анонимно звонить  и задавать вопросы о назначениях  и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджера, тут  же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам (если вопрос не анонимным), либо печатаются в информационном бюллетене.

Другой вариант системы  обратной связи предусматривает  создание группы руководителей и  рядовых работников, которые встречаются  и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.

– совершенствование управленческих действий (проведение собраний, совещаний);

Регулирование информационного  потока – лишь один пример из числа  действий руководителя по совершенствованию  обмена информацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или  несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может своему усмотрению предпочесть  вариант периодических встреч с  участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации  настаивают на проведении работниками  руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может  предпринимать подобные шаги, добиваясь  по своей инициативе контакта с руководителем  или товарищами по работе. Все эти  примеры суть отображения ролей  контролера, распределителя и источника  в информационном процессе по Минцбергу.

Планирование, реализация и  контроль, формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования  информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов  стратегии, целей и назначений, необходимых  для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам  такого контроля – вот дополнительные действия, подвластные руководителю.

– совершенствование систем обратной связи;

В той же мере, в какой  обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые и организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи – перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Например, фирма «Форд» направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, разбросанные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Подобным образом мэр города лично посещает районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации различных государственных программ, или с той же целью направляет от своего имени работников муниципалитета. Рассматривая необходимость обратной связи в организации, один на специалистов по обмену информацией пишет: «Эффективно работающий руководитель преодолевает разрыв между собою и своими подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там. Опрос работников – еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов:

1) четко ли доведены  до них цели их деятельности;

2) с потенциальными или  реальными проблемами они сталкиваются  или могут столкнуться;

3) получают ли они точную  и своевременную информацию, необходимую  для работы;

4) открыт ли их руководитель  дли предложений;

5) информированы ли они  о грядущих переменах, которые  отразятся на их работе.

– использование современных  информационных технологий (сети, e-mail, Интернет); Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта – эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных штатах и странах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо.

– выпуск информационных бюллетеней;

Относительно крупные  организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядов до сотрудников.

Технология видеозаписи  дала в руки организаций еще одно средство формирования информационных каналов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                      Заключение

Актуальность коммуникации в настоящее  время возрастает. Чем эффективней  процесс обмена информацией, тем  больше открывается возможностей для  эффективной работы.

Эффективность принятия управленческих решений непосредственно зависит  от эффективности коммуникационных процессов в организации.

Коммуникации важны для руководителей  по следующим причинам:

1. Руководители тратят большую  часть времени на коммуникации;

2. Коммуникации необходимы для  эффективности управления;