Сущность командного взаимодействия

Министерство культуры Украины

Харьковская государственная  академия культуры

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине: «Тимбилдинг»

на тему: «Сущность командного взаимодействия»

 

Выполнила:

Студентка 5 курса, фак. Культурологии,

гр. 6- PR

Долинская А.Г.

Проверила:

Перевозная Т.А.

 

 

 

 

 

Харьков 2014

   Сущность понятия командная деятельность

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений  становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам. Одним из таких новых подходов является командная работа. Командная работа - тема, в последнее время очень активно и подробно обсуждаемая. Для того чтобы приступить к обсуждению этой темы, необходимо прояснить, что такое команда, ведь «команда» - очень многозначное и используемое в разных значениях понятие. Кроме того, хотя команда - это группа людей, эти два понятия не стоит отожествлять. Понятие «команда» используется также, чтобы описать сплоченность рабочей группы, отдела или даже всего коллектива компании, здесь речь идет не о результатах, превышающих средний уровень, а, прежде всего, о чувстве локтя связанности с компанией. В связи с этим необходимо представить взгляды некоторых авторов на понятия группа, малая группа, команда:

Группа - два или более  индивида, которые могут быть коллективно  охарактеризованы следующим образом: они разделяют общий набор  норм, убеждений и ценностей и они явно или неявно связаны определенными отношениями друг с другом так, что поведение одного ведёт за собой последствия для других. Эти свойства, в свою очередь, возникают из взаимодействия индивидов, одинаково мотивированных относительно какого-либо конкретного объекта или цели.

Малая группа - относительно обособленное объединение небольшого количества людей, находящихся в  достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого  промежутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на некоем общем  интересе и может быть связано  с достижением общей цели.

Команда - группа сотрудников, обладающих определенными навыками, для решения обшей, важной для  успеха компании задачи. С этой целью  члены команды развивают цели и стратегию деятельности и полностью  принимают на себя ответственность  за ее реализацию.

Командой называют небольшое количество человек, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

Как видно из приведённых  выше определений группой можно  назвать, например, отел продаж на предприятии, где сотрудники будут взаимодействовать  друг с другом, но каждый будет преследовать цели, определённые его должностью, и ответственность будет нести  только за свои действия. С другой стороны, команда подходит под определение  группы, так как, во-первых - это два  или более индивида, во-вторых - они  взаимодействуют и оказывают  влияние друг на друга, в-третьих - их взаимодействие используется для удовлетворения каких-либо потребностей каждого. Однако группа не всегда может считаться  командой, так как команда это  кроме нескольких индивидов, регулярно  взаимодействующих друг с другом, ещё и коллектив, имеющий общую  для всех членов цель и общую ответственность  за действия коллектива. Малая группа наиболее близко подходит к команде (небольшое количество сотрудников от 4 - 12, возможны, общи цели), но всё же не является ею. Основные отличия между малой группой и командой представлены в таблице 1.1.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод, группа - это  понятие более широкое, чем команда. Другими словами, каждая команда - это  группа, но не каждая группа - это команда.

Рассмотрим вытекающие из определения характеристики команд: количество участников, навыки, общая  цель, общая стратегия и взаимная ответственность.

 

Основные отличия между  малой группой и командой.

Малая группа	Команда
Имеет изначально сильного (часто назначенного) лидера	Роль лидера может переходить от одного члена к другому
Индивидуальная подчинённость	Индивидуальная и взаимная подчинённость (каждый подчиняется  каждому)
На выходе - продукты индивидуального  труда	На выходе - продукты коллективного  труда
Каждый член группы имеет  собственный круг общения, принимает  самостоятельные решения, выполняет  особые рабочие задания	Совместные общение, принятие решений и рабочие задания

Количество участников. Если команда слишком маленькая, вполне возможно, что в ней представлены не все необходимые навыки, или, напротив, если команда слишком большая - взаимодействие может быть недостаточно интенсивным. Размер команды определяется в зависимости  от намерения, специфической цели, общего подхода. В принципе размер группы от 2 до 20 человек обеспечивает возможное  пространство для работы. Самое же оптимальное количество - от 4 и до 12 участников.

Навыки. Любая команда  должна сочетать в себе все способности  и навыки участников, необходимые  для решения поставленной задачи. Часто возникает потребность  в различающихся видах навыков. Прежде всего, это чисто технические  и функциональные навыки, являющиеся основными предпосылками для  решения задачи. Также необходимы навыки методов работы, которые помогут  команде анализировать проблемы, генерировать идеи, принимать решения  и представлять результаты. Третья группа навыков относится к сфере  социальных компетенций, то есть члены  команды должны быть способны к коммуникации друг с другом, уметь решать конфликты  и поддерживать баланс критики и  готовность помочь.

Общая цель. Для того чтобы  команда проявляла увлеченность, энергичность и креативность, ей необходима конкретная цель, на достижении которой  она сконцентрирует все свои усилия. Цель должна быть понятной, вызывающей интерес и нести в себе достаточную  степень ответственности для  того, чтобы служить неким импульсом  для объединения членов команды  во имя достижения цели. Она должна быть убедительной, а именно не вызывающей возражений в контексте стратегии  компании.

Общая стратегия. Для того чтобы достичь поставленной цели, команда обязательно должна выработать стратегию своей работы. Задачи должны быть распределены соответственно личным навыкам, время распланировано. Обязательно  нужно обсудить организацию работы и разработать "правила игры". Этот этап не всегда проходит легко  и часто сопровождается конфликтами. Как уже было сказано выше, в  команду подбираются люди с дополнительными  навыками. Результатом подобной непохожести  участников оказываются их различные  взгляды на поставленную задачу и  способы ее решения. Поэтому конфликты  неизбежны еще до того, как началась сама работа.

Взаимная ответственность. В команде на каждого из участников возлагается ответственность за решение обшей задачи. Этим объясняется  право каждого выражать свою критику  по отношению к сотрудникам. Никто  никого не должен обязывать к участию  и заинтересованности в работе, так  как при всеобщем принятии обшей  цели, каждый из сотрудников берет  на себя равную часть ответственности  за достижение цели. Поэтому такая  ответственность не допускает равнодушия по отношению к работе других. Каждый, кто достиг поставленной промежуточной  цели, усиливает общую ответственность, а также повышает количество уже  преодоленных трудностей и кризисов.

В условиях роста конкуренции, неопределённости традиционная (классическая) модель организационного управления не всегда состоятельна. Согласно идеям  классиков (М. Вебера, Ф. Тейлора и  Г. Эмерсона) следует всегда стремиться максимально, использовать преимущества разделения труда. Для этого, создавая систему управления, необходимо заранее четко распределить между членами организации права, обязанности, ответственность, исполнительские и управленческие функции. Людей нужно подбирать и обучать, добиваясь их соответствия профессиональным и должностным характеристикам. Исходя из данной механистической концепции рационального использования человеческих ресурсов, организационная структура фирмы должна выбираться в соответствии с ее стратегией, системой целей, задачами и функциями. При таком условии подбор сотрудников на конкретные должности подобен хорошо отлаженному механизму. Узкая специализация задач и регламентация деятельности ориентируют каждого работника на исполнение частичной функции и в принципе не требуют от него понимания общего замысла, концепции и миссии организации. Подобный формальный подход может дать желаемые результаты, но лишь при стабильной внешней среде, неизменности долгосрочных целей организации.

Однако в условиях перехода к рынку при ускоряющихся организационных  изменениях рациональная модель организации  оказывается неспособной быстро адаптироваться к переменам и  становится неэффективной. Чтобы эффективно управлять совместной деятельностью  людей в современных организациях, потребовались новые подходы  к моделированию организационного поведения, основанные на законах социальной психологии, групповой динамики и  психологии личности. В связи с  этим существенно возрастает роль командного ведения бизнеса и командообразования. К примеру, в Японских компаниях превозносится идея «единой семьи», а в западных моделях менеджмента предпочитают говорить о «сплоченной команде единомышленников».

Высокую роль профессиональных, хорошо подготовленных команд понимал  выдающийся менеджер XX века Ли Якокка: «Все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то и из остальных факторов мало что удается сделать». Командообразование -- острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие (в бизнесе, политике, спорте), но ее создание представляет сложный творческий процесс, требующий огромных финансовых затрат и интеллектуальных усилий.

Потенциал команды очень  велик. Команда существенно увеличивает  способность организации к выживанию  и процветанию в нестабильных современных условиях. Команда раскрывает перед организацией такие потенциальные  возможности, как: применении синергетического эффекта для повышения эффективности  работы предприятия, совпадение организационной  структуры управления с неформальной, повышение мобильности, оздоровление коллектива, использование скрытых  возможностей сотрудников, повышение  конкурентоспособности организации. Рассмотрим этот потенциал возможностей подробнее.

Такие факторы присущие эффективным  командам как - отождествление членами  команды личных и групповых целей  и интересов и чувство взаимной ответственности за действия каждого  вызывают так называемый синергетический  эффект. Синергетический эффект означает, что физические и интеллектуальные усилия одного умножаются на усилия других, и сплоченная команда оказывается  в состоянии решать задачи, непосильные  для обычной рабочей группы специалистов. Ли Якокка говорил: «Я обнаружил, что люди готовы пойти на большие жертвы, если все остальные разделяют их судьбу. Когда жестокие испытания ложатся в равной мере на всех, можно горы свернуть. Но как только выясняется, что кое-кто увиливает или не тянет свою часть ноши, все идет прахом».

Синергетический эффект достигается  в результате "групповой компенсации  индивидуальных неспособностей". Разделение труда принимает иные формы, чем  в обычной организации. Свои профессиональные обязанности члены коллектива распределяют между собой сами в зависимости  от складывающихся условий деятельности. В каждой проблемной ситуации выполнять  рабочие операции поручается тому, кто способен сделать это наилучшим  образом. Неумение одного совершать  какие-либо работы или операции компенсируется навыками и сноровкой другого. В  результате первичный коллектив  становится первоклассной командой.

Наличие таких команд позволяет  упростить линейно-функциональную иерархию и сделать структуру  организации более динамичной. Организация  становится гибче, лучше реагирует  на изменения и автоматически  снимает многие проблемы бюрократии.

Совпадение канонической организационной структуры управления с неформальной структурой деловых  межличностных отношений открывает  большие возможности перед организацией. На практике достичь такого совпадения крайне трудно, поэтому обычно стараются  добиться того, чтобы руководитель коллектива являлся и его неформальным лидером. По словам П. Друкера, в сплоченной команде единомышленников, возглавляемой признанным лидером, обычные люди становятся способными совершать экстраординарные дела. В задачу лидера входит избавление сотрудников от чувства страха перед неудачами. Команда-победительница должна быть готова встретиться с препятствиями и настроиться на их преодоление. Неудачи, конфликты следует рассматривать как возможные «точки роста», как сигналы о назревшей необходимости организационных изменений. Руководитель-лидер обязан убедить своих подчиненных в том, что они не должны бояться браться за самые сложные задачи, что они имеют право на риск, что ошибки нередко становятся ключом к успеху.