Сущность и содержание подбора и отбора персонала

 

К примеру, опрос работников отделов кадров организаций промышленной сферы  и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (таблица 2) (источники расположены  по степени важности): справочники-списки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в  газетах, местные школы, служба по трудоустройству, частные агентства по найму, специальные  собрания-сборы заинтересованных лиц, колледжи, университеты; объявления в специальных изданиях, профессиональные общества, объявления по радио и телевидению; фирмы поиска, профсоюзы и др.

Таблица 2

Результаты опроса менеджеров различных

отраслей  промышленности США [5, 127]

 

Наименование источника найма	Удельный вес, %
Рекомендации друзей и родственников Рекомендации консультативных  фирм, специализирующихся на поиске и  продвижении персонала Объявления, реклама  Различные источники внутри компании Инициативные письма-обращения  о приеме Инициативные звонки по телефону в компании Прочие	24 23   21 13 7 7 5
Всего	100

 

 

Этапы процесса набора персонала:

Этап 1. Расчет и планирование потребности в  персонале

Планирование  потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. [3, 213]

В основе стратегического определения  в потребности персонала лежит  сравнение потребностей производства в человеческих ресурсах и с фактическим  их наличием. При обосновании качественного  и количественного состава персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы.

Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой  применение методов и способов планирования для комплектации штата организации  оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три  этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Расчет будущих потребностей.

3. Программа удовлетворения потребностей  в персонале. 

Следует отметить, что процедура расчета  потребности в персонале максимально  эффективна только в случае, если руководитель четко представляет, какой работник ему необходим и какие проблемы он намерен решить с помощью нового специалиста.

Четко сформулировать требования к вакансии возможно в  процессе анализа потребностей в  работе. Такой анализ позволит руководителю четко определить задачи и функции, без которых бизнес не может эффективно развиваться. Затем эти задачи могут  быть перераспределены между имеющимися (или потенциальными) членами коллектива, обладающими необходимыми для эффективной  работы знаниями и навыками и новый  человек в компании совсем не нужен. Если же анализ подтвердил уверенность  в необходимости дополнительного  персонала, то можно смело приступать к его подбору. [8]

Этап 2. Формирование требований к вакантной должности  или разработка моделей рабочих  мест.

Существуют  несколько методов анализа содержания работы:

– наблюдение за работником и регистрация всех выполняемых им задач и действий;

– сбор информации посредством собеседования  с работником или его непосредственным начальником;

– работник дает описание своей работы и требований к ней, заполняет вопросник.

На основе полученной информации создается должностная  инструкция, которая включает перечень основных обязанностей, требующихся  знаний и умений. [3, 215]

Чтобы четко  представлять себе, какой работник необходим, нужно разработать модель рабочего места будущего специалиста. Существует много методик осуществления  этой деятельности. Модель рабочего места включает в себя 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места: кадровые данные, опыт работника, профессиональные знания, профессиональные умения, личностные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень квалификации, служебная карьера, хобби, вредные привычки и недостатки, организация труда, оплата труда, социальные блага, социальные гарантии.

Развернутые характеристики позволяют сформулировать минимальные и максимальные требования к будущему работнику по конкретной вакансии.

Примером может служить следующий портрет потенциального работника.

Вакансия: менеджер по продажам.

1. Возраст до 35 лет. Высшее техническое образование.
2. Опыт продажи технологического оборудования (насосы) от двух лет. Знание структуры рынка оборудования, основных поставщиков и конкурентов.
3. Знание технологических характеристик оборудования, основных проблем эксплуатации и способов их разрешения.
4. Умение вести деловые переговоры. Профессиональные навыки в сфере продаж (возможна специальная подготовка). Знание английского языка на уровне чтения технической документации. Владение ПК на уровне уверенного пользователя. Умение читать техническую документацию.
5. Общительность, коммуникабельность, мобильность, стремление к профессиональному росту и повышению уровня оплаты труда.
6. Высокая стрессоустойчивость, переключаемость, толерантность.
7. Хороший уровень физической подготовки. Приятная внешность. Отсутствие хронических заболеваний.
8. Обязательное условие - успешный профессиональный опыт на предыдущих местах работы.
9. Отсутствие вредных привычек и наклонностей. Не курящий.
10. Готовность работать ненормированный рабочий день, без выходных в случае необходимости.

Обычно  на этом пункте работники кадровых агентств советуют руководителю хорошо подумать, сколько может стоить работник, отвечающий всем их требованиям. Причем очень хорошо подумать. Так как  если руководитель на этом этапе допустите  ошибку, и его требования к кандидату  не совпадут с его требованиями к  компании, он рискует потерять ценного  для специалиста.

Если  выдвигается высокий уровень  требований к специалисту, то компания должна быть готова заплатить за это  высокую цену. Чаще всего остаются не закрытыми те вакансии, по которым  не совпадают уровень требований руководителя к специалисту и  уровень оплаты труда этого специалиста.

При этом следует отметить, что речь идет не только о денежной компенсации  работы специалиста в компании. В  последнее время на первый план выдвигаются  требования к содержанию так называемого  социального пакета. Квалифицированный  специалист сегодня желает не только высокий уровень оплаты, но и социальную защищенность, которая выражается в  наличии высокого фиксированного источника  дохода (оклада), медицинской страховки, легализации уровня доходов, компенсационных  выплатах и т.д.

Определив основные критерии отбора кандидата  на данное рабочее место, и приняв решение о цене, которую готова заплатить компания этому специалисту, руководитель может приступить к  следующему этапу процедуры. [8]

Этап 3. Определение  регламента процедуры подбора персонала.

Обычно  регламент включает в себя мероприятия  по процедуре, сроки, необходимые на подбор, должностных лиц, ответственных за исполнения мероприятий и необходимые документы по каждому мероприятию.

Стандартно  выделяются следующие мероприятия:

1. Объявления о наличии вакантных мест в СМИ;
2. Представление документов в отдел кадров;
3. Собеседование;
4. Оценка работников, прошедших процедуру собеседования;
5. Оформление документов, необходимых для приема на работу;
6. Получение рабочего места и изучение внутренних документов предприятия;
7. Прием на работу с испытательным сроком.

Утверждение руководителем регламента подбора  делает документ обязательным для исполнения подчиненными. Очень помогает сэкономить значительное время структурирование действий на данном этапе. Этот этап особенно важен в компаниях со сложной  структурой, в которых решение  о приеме кандидата на должность  поэтапно принимается разными категориями  руководителей, где в процедуре  задействовано несколько исполнителей.

Необходимо  подготовить пакет документов, необходимых  для рассмотрения кандидата на вакансию. Сделать его можно, используя  должностные инструкции и требования к работнику данной должности. Стандартный  бланк позволит запросить биографические данные и в то же время даст основу для сравнения дополнительно  к информации, полученной из анкеты.

На этой основе можно будет построить  программу проведения собеседования. Важно, чтобы любой бланк с  набором вопросов имел минимальный  перечень информации о кандидате.

Этап 4. Отбор  подходящего работника

Окончательное решение при отборе обычно формируется  на нескольких этапах, которые следует  пройти претендентам. На каждом этапе  отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рисунке 1

 

Рис. 1. Процедура процесса отбора персонала

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или руководитель подразделения проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Например, вопросы  могут касаться следующего.

1. Каковы  долгосрочные и краткосрочные  цели кандидата? Почему и как  он готовил себя к их достижению?

2 Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

3. Что кандидат реально хочет в жизни?
4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?
5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?
6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?
7. Как бы кандидата мог описать его друг?
8. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?
9. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?
10. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?
11. За сколько дней кандидат сможет показать себя на работе?
12. Планирует ли кандидат продолжать образование?
13. Как кандидат работает в стрессовых условиях?
14. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?
15. Что является наиболее важным для кандидата в работе?

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента  на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность обычно используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и с их помощью необходимо запрашивать информацию, более всего характеризующую производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).