2.1 Типы планов
В практической
деятельности организаций существуют
различные формы планирования, использующие
соответствующие им методы, и виды
планов. В зависимости от содержания,
целей и задач, а также в
зависимости от длительности планового
периода можно выделить следующие
формы планирования:
1. Долгосрочное
планирование заключается в основном
в определении главных целей
деятельности организации и ориентировано
на определение намечаемых конечных
результатов с учетом средств
и способов достижения поставленных
целей и обеспечения необходимыми
для этого ресурсами. Долгосрочное
планирование охватывает период
5-10 лет и более, относится к
предприятию в целом, имеет
отдаленные последствия, влияет
на функционирование всей системы
управления и основывается на
привлечении значительных ресурсов.
2. Среднесрочные планы охватывают период
в 2-5 лет. Такой план обычно содержит количественные
показатели, в том числе и в отношении
распределения конкретных ресурсов. В
среднесрочном плане приводятся детальные
сведения по всей номенклатуре продуктов,
данные о капиталовложениях (инвестиции
в основной капитал) и источниках финансирования.
Среднесрочные планы относятся к предприятию
в целом, а также к его отделениям, дочерним
компаниям и другим структурным подразделениям,
определяющим основные направления предпринимательской
деятельности предприятия.
3. Краткосрочное
(текущее) планирование заключается
в определении промежуточных
(краткосрочных) целей и задач.
Горизонт планирования составляет
1 год. При этом детально разрабатываются
средства и способы решения
всех предусмотренных планом
задач, использование конкретных
ресурсов, в том числе внедрение
новой технологии. Основными звеньями
текущего производства являются
календарные планы (месячные, квартальные,
полугодовые, годовые), которые представляют
собой детальную конкретизацию
целей и задач, определенных
перспективным и среднесрочным
планированием. Краткосрочные планы
отражают деятельность подразделений
и предприятия в целом.
Однако
каждая из этих форм имеет свои разновидности.
Форма долгосрочных планов включает
разработку перспективного и долгосрочного
стратегических планов организации. Среднесрочное
планирование предусматривает формирование
среднесрочного стратегического и
оперативного планов.
Реализация
среднесрочных и текущих планов
осуществляется через систему бюджетов
или финансовых планов, которые составляются
по каждому отдельному подразделению
(по видам деятельности, продуктам
и бизнесам) на соответствующий период,
а затем консолидируется в
единый бюджет или финансовый план
организации (предприятия). Основу бюджета
составляет прогноз продаж и оценка
издержек на производство и реализацию
продукции и услуг. Бюджет организации
охватывает все стороны ее деятельности
и базируется на планах отделений
и других структурных образований
предприятия (корпорации). Поэтому план
и бюджет являются также средством
координации работы всех звеньев
организации.
Различают три
типа текущих планов:
1. функциональные
планы – необходимы для внедрения
управленческих решений в различных
функциональных сферах производства,
подверженных стремительным изменениям.
Они описывают действия, которые
стоит предпринять в ближайшем
будущем в конкретной сфере
производства. Данные планы обычно
содержат перечень ближайших
целей и временные рамки для
их достижения;
2. единовременные
планы – обычно создаются в
связи с внедрением какого-либо
проекта или программы, выполняющих
вспомогательную роль во внедрении
общей стратегии, содержат указания
по осуществлению действий, носящих
разовый характер;
3. стабильные
планы – это директивы, направленные
на увеличение общей эффективности
на основе простейших принципов
организации. Они обычно содержат
разработку конкретных указаний
для регулярно повторяющихся
операций типичных производственных
процессов, которые не подвержены
изменениям в долгосрочном периоде.
Виды планов
могут быть классифицированы по двум
основным признакам:
1 признак,
в зависимости от видов хозяйственной
деятельности разрабатываются планы:
- научных исследований и опытно-конструкторских работ (план НИОКР);
- производства конкретных товаров, услуг или их компонентов (производственный план);
- продаж в объемном и/или количественном выражении (план сбыта или реализации товаров, услуг);
- выполнения определенных показателей финансовой деятельности (финансовый план);
- материально-технического обеспечения производства (план МТО);
- осуществление инвестиций (план капитальных вложений);
- план технического перевооружения и другие планы.
2 признак,
в зависимости от организационной
структуры предприятия (уровня
планирования) различают планы:
- организации (предприятия) в целом;
- производственного отделения;
- дочерней компании;
- структурного подразделения.
Таким образом,
существует множество типов планов.
Каждый из них имеет свою специфику
– по составу задач, характеру
ориентиров.
Планирование
обеспечивает достижение выбранных
целей путем использования имеющихся
преимуществ и создания новых. Решающим
плановым решением для организации
является формулировка целей и определение
конкретных действий, обеспечивающих
их реализацию. На основе принятых
целей и с учетом результатов
анализа вырабатываются решения
об основных направлениях действий и
соответствующих управленческих процедурах.
Существует
достаточно много типов планов. Каждое
из них имеет свою специфику –
по срокам реализации, составу задач,
характеру ориентиров, организационному
статусу, методам разработки, степени
детализации.
Бизнес-план
– это основополагающий документ
коммерческого предприятия, который
описывает все основные аспекты
ее будущего или конкретной новой
деятельности (бизнеса). Он содержит анализ
системы внутренних и внешних
факторов, влияющих на прибыльность проекта,
проблем, с которыми фирма может
столкнуться при реализации бизнеса,
а также способы решения этих
проблем, механизм генерирования доходов.
В нем также дается заключение
об эффективности вложений при различных
уровнях доходности. В состав бизнес
плана входят титульный лист, резюме, описание
предприятия и отрасли, существо предлагаемого
проекта, описание продукции, работ, услуг,
стратегия маркетинга, инвестиционный,
производственный, организационный
и финансовый планы, стратегия (схема)
финансирования, оценка, анализ рисков
и страхование, выводы и приложения.
- ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ
Стратегический
менеджмент - обоснование
и выбор перспективных целей развития
предприятия и повышения его конкурентоспособности,
их закрепление в долгосрочных планах,
разработка целевых программ, обеспечивающих
достижение намеченных целей.
Самыми
главными, перспективными вопросами
должен заниматься непосредственно генеральный
директор или хозяин фирмы,
которому могут помогать референты
(штаб). В противном случае
ему придется в конце концов
уступить место другому лицу,
фактически выполняющему данные
функции.
Стратегический
менеджмент предполагает реализацию следующих
функций:
- определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;
- определение средств достижение этих целей;
- сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;
- разработка соответствующих перспективных планов и программ.
Все виды
менеджмента взаимосвязаны. Любой
менеджер выполняет административные
функции, руководит персоналом, участвует
в выборе целей своей деятельности и средств
ее достижения. Директор малого предприятия
и тем более индивидуальный
предприниматель сам выполняет все
или большинство функций. Лишь с увеличением
размеров фирмы появляется возможность
закрепить их за разными сотрудниками
или отделами управления. Однако во всех
случаях целесообразно различать и анализировать
виды менеджмента, поскольку для них характерны
особые средства и
методы управления, навыки
и приемы.
На первом
этапе разработки стратегии определяется
корпоративная миссия. Четко сформулированная
миссия способствует распространению
среди сотрудников чувства общих
ожиданий и служит формированию и
распространению имиджа фирмы в
сознании важных заинтересованных лиц,
которые тем или иным образом
могут влиять на цели компании. Стратегическое
видение определяет то, чем компания
должна стать в будущем, тогда
как миссия отражает главное ее намерение
в настоящем и объясняет причины
ее существования, природу бизнеса,
в котором она действует, а
также указывает, каких именно потребителей
она стремиться привлечь, обслужить
и удовлетворить. Принимая эту точку
зрения, другие утверждают, что миссия
- не что иное, как обобщенная формулировка
главной цели или намерения фирмы,
фундаментальных причин ее присутствия
в данном бизнесе.
Формулировка
миссии раскрывает причины существования
организации на данный момент, поэтому
неудивительно, что ее разработкой
занимается высшее руководство исходя
из общего стратегического видения,
разделяемого всей группой руководителей.
Миссия должна быть всеохватывающей
и ясно сформулированной, чтобы она
была понятна группам заинтересованных
лиц как внутри фирмы, так и
за ее пределами. С точки зрения внешней
среды миссия должна отражать объединяющий
принцип, вдохновляющую идею для
всех кругов заинтересованных лиц. К
их числу относятся акционеры, работники,
поставщики и потребители фирмы.
С внутренней, организационной точки
зрения миссия очень важна, поскольку
помогает работникам понять и осмыслить
намерения и цели компании. Наконец,
эффективная, удачная миссия служит
для согласования стратегии со сложившейся
в процессе работы культурой организации
- этот процесс Campbell и его коллеги описывают
как внедрение «духа миссии» в умы и сердца
работников, т.е. ощущения, что вся их деятельность
имеет существенно важное значение для
общества. Таким образом. Эффективная
формулировка миссии должна разъяснять
намерения фирмы и точно определять бизнес,
которым она собирается заняться. Миссия
должна давать убедительные, внушающие
доверия ответы на вопрос о том, почему
фирма вообще существует. Миссия должна
дифференцировать фирму, указать на ее
персональные особенности, отличающие
ее от всех существующих и потенциальных
конкурентов. Формулировки миссии должны
предоставлять фирме возможность формулировать
свои цели, в том числе долгосрочные. Еще
более важно, чтобы миссия действовала
вдохновляющее, стимулирующее на всех
ее сотрудников и порождала мотивацию,
здоровую деловую активность. Повышение
мотивированности сотрудников, их участия
и личного вклада в принятие решений может
способствовать повышению организационной
эффективности в целом. Считается, что
хорошо сформулированная миссия обычно
содержит и отражает уникальную и долго
действующую причину, вдохновляющую всех
заинтересованных лиц добиваться общих
целей. Предполагается также, что хорошая
формулировка миссии способствует более
целенаправленному распределению организационных
ресурсов. Основываясь на результатах
исследований Ф.Аналоуи и А.Карами, я могу
сделать вывод, что типичная формулировка
миссии МСП содержит такие компоненты,
как долгосрочная прибыль, выживание и
рост; удовлетворение клиентов; ключевые
технологии; рынок, философия и ценности
компании; качество продуктов и услуг;
имидж, географический район , представление
фирмы о самой себе, а также забота о поставщиках,
- это есть также расставленные по степени
важности основные заботы руководителя.
На втором
этапе формирования стратегии определяют
достижимые цели. Предполагается, что
владелец-управляющий малого предприятия
должен установить цели своей фирмы
на основе текущих и прогнозируемых
возможностей. Эти цели должны обеспечить
МСП направление будущей деятельности
и инвестиций. Указанные исследователи
утверждают также, что следует сформулировать
стратегии, определить порядок процедур
и установить бюджет, причем все
это должно быть направлено на поддержку
достижения поставленных целей фирмы.
Без установленных целей стратеги
МСП не смогут выбрать правильное
направление. В этом смысле цели могут
рассматриваться как конечный результат
планируемой деятельности. Именно цели
бизнеса приводят формулировку миссии
в плоскость конкретных задач, определяющих
направление и суть деятельности
фирмы. Практически во всех случаях
цели превращают общие места формулировок
миссий в конкретные обязательства
фирмы. В целом же цели бизнеса
могут быть достигнуты как в долгосрочной
перспективе, так и в средне- и
краткосрочной. К числу целей
можно отнести прибыльность, удовлетворенность
персонала своей работой, производительность
труда, организационную эффективность,
удовлетворение клиентов, социальную
ответственность и разработку технологий.
Некоторые делают упор на составление
списка количественных и измеримых
целей, тогда как другие предпочитают
фиксировать сочетание количественных
и качественных показателей. Следует
подчеркнуть, что в настоящее
время существуют некоторые цели,
которые трудно измерить количественно;
к их числу можно отнести удовлетворенность
персонала своей работой и
организационную эффективность. Однако
независимо от природы целей для
МСП очень важно разработать
формулировку миссии и в соответствии
с ней определить перечень целей.
Цели фирмы должны отражать ее миссию.
Миссия и стратегическое видение
должны учитывать сильные и слабые
стороны фирмы, возможности и
фактические или потенциальные
угрозы, с которыми она сталкивается.
Стратегические
цели фирмы должны включать в себя
ответы на четыре основных вопроса:
- Что? (цели должны включать выходы и результаты)
- Кто? (указывать на целевые группы или рынки)
- Когда?(соответствовать условиям и временным ограничениям)
- Сколько именно? (устанавливать стандарты и критерии оценки эффективности действий)
Цель содержит
ряд соответствующих характеристик: