Сущность, цель и задачи менеджмента

Рынок, оказывая воздействия на деятельность организации, требует не просто планирования, а стратегического планирования, которое предусматривает выработку и осуществление стратегии по отношению к рынку, к конкурентам, к покупателям.

Стратегия – это набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегия рассматривается как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей организации.

Миссия организации определяет ее статус, декларирует принципы ее функционирования, действительные намерения ее руководителей. Это наиболее общая цель организации, выражающая причину ее существования. Формулировка миссии – это открытый документ, который рассчитан не только на работников организации, но и на клиентов – как старых, так и потенциальных.

В качестве примера хорошо сформулированной миссии можно привести миссию «Apple»: «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей».

Существует мнение, что формулировка миссии должна включать около десятка элементов, конкретизирующих положение организации относительно внешней среды. Впрочем, значительная часть исследователей и практиков придерживаются точки зрения, что миссия организации должна быть сформулирована в одной фразе (по крайней мере, это очень желательно). Такой подход совершенно оправдан: чем проще будет формулировка миссии, тем проще будет согласовывать с ней свое поведение, тем лучше она будет понята работниками и клиентами. Однако это не означает, что о перечисленных выше элементах следует забыть: емкая формулировка может быть предложена лишь в том случае, если все указанные детали будут в достаточной степени продуманными. В процессе формулировки миссии необходимо постоянно проверять, соответствует ли она тем обязательствам перед обществом и работниками, которые организация берет на себя, системе ценностей организации, ее особенностям по отношению к конкурентам и т. д., и нет ли противоречий между ними и миссией. Хорошо сформулированная миссия если и не включает все эти элементы, то, по крайней мере, позволяет восстановить их при помощи логических заключении.

Перечислим элементы, конкретизирующие миссию организации (с примерами из миссии фирмы «Apple») и часто входящие в ее состав.

1. Указание на клиентов: миссия организации не может  быть определена, если остается  неясным, на кого рассчитаны производимые  ею товары или предоставляемые  ею услуги - максимально широкий  круг клиентов («предоставлять услуги  как можно большему числу людей»).

2. Указание на продукты  и/или услуги, с которыми связана  деятельность организации: «наилучшие  технологии для персональных  компьютеров».

3. Указание на рынок, на  который ориентируется организация: максимально широкий рынок.

4. Указание на политику  организации в области новых  технологий: новые технологии –  основное средство привлечения  покупателей («предоставлять наилучшие  технологии»).

5. Указание на систему  ценностей организации, этические  принципы ее деятельности.

6. Указание на преимущества  организации по сравнению с  ее конкурентами: основное преимущество  – высокое качество и новизна  предлагаемого продукта («наилучшие  технологии для персональных  компьютеров», а не просто качественные).

7. Указание на обязательства  перед обществом, которые организация  берет на себя.

8. Указание на обязательства  перед работниками, которые берет  на себя организация.

Как видно из этого перечня, миссия фирмы «Apple» может считаться действительно хорошо сформулированной, поскольку из восьми элементов в ней нашли выражение пять и только три остались неосвещенными.

Значение миссии для деятельности предприятия заключается в том, что миссия:

- является основой для  всех плановых решений фирмы, для дальнейшего определения  ее целей и задач;

- помогает сосредоточить  усилия работников на выбранном  направлении, объединяет их действия;

- обеспечивает понимание  и поддержку среди внешних  участников организации (социального  окружения).

При определении миссии должен быть определен период, в рамках которого она должна быть реализована. Срок выполнения миссии должен быть обозримым, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда. Дальнейший процесс стратегического планирования показан на схеме 1.

На этой схеме видно, что процесс планирования состоит из следующих друг за другом этапов.

1 этап: выбор миссии.

2 этап: установление целей. Они устанавливаются в рамках  миссии и в ее развитии. Они  выражают отдельные конкретные  направления деятельности организации; лежат в основе принятия любого  делового решения; служат руководством  для формирования конкретных  плановых показателей.

К целям предъявляются следующие требования:

- конкретность и измеримость; цели должны отражать конкретные  ключевые аспекты производства  и иметь конкретное цифровое  выражение;

- ориентация во времени; все цели должны быть расписаны  по рубежам;

- достижимость: цели должны  быть реалистичными;

- совместимость целей  фирмы в целом и целей ее  подразделений.

Определив стратегические цели, важно установить их приоритеты, ранжировать, ибо нет возможности решать все проблемы одновременно.

Одной из самых распространенных причин неудачи планирования является отсутствие ясно выраженной и тщательно продуманной постановки целей.

Схема 1

Этапы процесса стратегического планирования

3 этап: Оценка и анализ  внешней среды. Основная задача  при стратегическом планировании  – адаптация организации к  внешней среде. Необходимым условием  успешных действий по адаптации  организации к внешней среде  является четкое знание ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся. Реализация  целей организацией невозможна также без концентрации ресурсов и усилий на наиболее важных участках, без эффективной внутренней координации деятельности. Для этого нужно четко представлять ситуацию внутри организации, ее слабые и сильные стороны и активные силы.

При анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой – открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

При этом с помощью специальных коэффициентов определяется сравнительная значимость факторов.

4 этап: Управленческое обследование  сильных и слабых сторон. Проведя  анализ внешней среды, и получив  данные о факторах, представляющих  опасность или открывающих новые  возможности, руководство переходит  к анализу внутренней среды. Этот  анализ позволяет оценить, обладает  ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон:

- маркетинг;

- финансы (бухгалтерский  учет);

- производство;

- персонал;

- организационная культура  и имидж организации.

В результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства; те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

5 этап: Анализ стратегических  альтернатив. После оценки опасностей  и возможностей фирма с помощью  методов стратегического анализа  формулирует различные варианты  стратегии, выявляет относительное  положение каждого альтернативного  направления деятельности.

6 этап: Выбор стратегии. Выбирается  лучшая стратегия в зависимости  от миссии и целей фирмы, перспектив  развития, внутренней культуры, факторов  среды, приемлемого уровня риска  и разрабатывает окончательный  вариант стратегического плана  деятельности фирмы.

7 этап: Реализация стратегии. Подготавливаются среднесрочные  планы и программы.

На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования разрабатываются годичные оперативные планы и проекты.

8 этап: Оценка стратегии. В завершение определяются предпосылки  для формирования новых плановых  программ, исходя из того, чего  организации удалось добиться  при реализации планов и чего  – нет.

В целом планирование – это замкнутый цикл с прямой связью (разработка стратегии – реализация и контроль) и обратной связью (учет результатов выполнения – уточнение плана).

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация увязывает свои действия со своими планами и выделяет необходимые для их реализации ресурсы. Другими словами, организацией должна быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации стратегического плана. Программа действий – это программа, которая включает в себя цель, сроки и порядок осуществления мероприятий, руководство по их осуществлению, общую потребность в средствах, персонале и ресурсах, дополнительную потребность в ресурсах и оборудовании, ожидаемую прибыль от реализации программы, финансовые результаты.

5.3 Организация  как функция менеджмента

Если планирование определяет, что именно будет делать организация, то при организации в менеджменте определяется структура организации и условия для обеспечения функционирования организации (обеспечение персоналом, материалами, финансовыми и другими ресурсами).

Организация как функция управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить их миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого их них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологии и персонала.

Таким образом, организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие:

1. Административно-организационное  управление;

2. Оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры организации, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц в организации.

Процесс создания организационной структуры связан с процессом делегирования полномочий.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия – это право использовать ресурсы организации и направлять усилия других сотрудников организации на выполнение отдельных задач.

Следует иметь в виду, что полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми, т. е. полномочия имеют пределы, которые определяются правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия.

Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

Делегирование полномочий играет важнейшую роль, особенно когда возрастает значение человеческого фактора в решении производственных и управленческих задач. Эта роль может быть определена следующим образом:

- делегирование освобождает  руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая  время для решения важных вопросов;

- делегирование является  целенаправленной формой повышения  квалификации сотрудников и способствует  использованию их профессиональных  знаний и опыта;

- делегирование положительно  влияет на мотивацию сотрудников, помогая раскрыться их способностям, проявиться инициативе и самостоятельности.

Эффективное делегирование предполагает соответствие объема полномочий и ответственности, что может быть затруднительно из-за противодействия руководителей или подчиненных. Кроме того, полномочия ограничены планами, процедурами, правилами, устными распоряжениями и факторами внешней среды (законы, культура и т. п.). Пределы полномочий могут быть нарушены из-за наличия власти и неформальной организационной структуры.

Оперативное управление включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений предприятия для достижения запланированных целей.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, определенными планом, и последующей их корректировке.

5.4 Мотивация деятельности  в менеджменте

Понятие мотивации в менеджменте тесно связано с проблемой управления персоналом. Поскольку менеджер достигает целей организации через своих подчиненных, то в этом смысле функция мотивации является самой существенной.

Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации.