Стратегия зрелых отраслей. атлант

РЕФЕРАТ

 

Курсовая работа: 30 с., 3 рис., 23 источника.

 

ЗРЕЛАЯ ОТРАСЛЬ, КОНКУРЕНЦИЯ, КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА, РИСКИ, ЗАО  «АТЛАНТ», ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ, КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

 

Объект исследования – процессы, протекающие в зрелых отраслях.

Предмет исследования – особенности зрелых отраслей и ключевые для неё конкурентные стратегии.

Цель работы: выявить особенности зрелых отраслей на современном этапе и разработать предложения для повышения конкурентоспособности белорусского ЗАО «Атлант».

Методы исследования: анализ и синтез, обобщение, сравнительный анализ, корреляция.

Исследования  и разработки: на основе обобщения различных теоретических подходов к исследованию проблемы зрелых отраслей выделены основные факторы их детерменирующие, изучен мировой опыт по стимулированию повышения конкурентоспособности, исследованы мероприятия, проводимые кадрами ЗАО «Атлант», направленные на повышение привлекательность выпускаемых товаров, предложены направления совершенствования товарной группы «холодильники» ЗАО «Атлант»

Элементы научной  новизны: разработаны предложения для повышения конкурентоспособности товарной группы «холодильники» ЗАО «Атлант».

Область возможного практического применения: результаты полученные в курсовой работе могут быть использованы при изучении курса «конкурентные стратегии».

Автор работы подтверждает, что приведенный  в ней расчетно-аналитический  материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников методологические и методические положения и концепции  сопровождаются ссылками на их авторов.

 

 

_________________

(подпись студента)

 

 

ABSTRACT

 

Course work: 30 p., 3 fig. , 23 source.

 

MATURE INDUSTRY, COMPETITION, COMPETITIVE BENEFITS, RISKS, "ATLANT" , DIFFERENTIATION , COMPETITIVE

 

The object of study - the processes in mature industries .

The subject of the study - especially mature industries and key for her competitive strategy.

Objective: To identify the characteristics of mature industries at the present stage , and to develop proposals to improve the competitiveness of the Belarusian "Atlant" .

Methods: Analysis and synthesis , synthesis , comparative analysis , correlation.

Research and development: on the basis of summarizing the various theoretical approaches to the problem of mature industries identified the main factors of their determeniruyuschie , studied international experience to stimulate competitiveness, investigated activities of the staff "Atlant" , aimed at increasing the attractiveness of manufactured goods, is proposed for improving commodity group " refrigerators " "Atlant"

Elements of scientific innovation: Development of proposals to enhance the competitiveness of the product group " refrigerators " "Atlant" .

Realm of the possible practical applications: The results obtained in the course work can be used to study the course " competitive strategy".

The author acknowledges the work that resulted in her settlement and analytical material correctly and objectively reflects the state of the process , and all borrowed from literature or other sources and methodological terms and concepts accompanied by references to their authors.

 

 

_________________

(Signature of the student )

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 5

1 Теоретические основы зрелых отраслей: характеристика, особенности, риски   ………………………………………………………………………………………...6

2 Конкурентные преимущества товарной группы «холодильники» ЗАО «Атлант» 14

3 Предложения по повышение конкурентоспособности товарной группы «холодильники» ЗАО «Атлант» 22

Заключение 27

Список  использованных источников 29

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптации  к специфике компании и реализация. Стратегия компании - это комплексный  план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и  обеспечить координацию усилий, привлечение  и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии  как осознанной и продуманной  совокупности норм и правил, лежащих  в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее  состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней  средой.

Актуальность  работы заключается в том, что  в настоящее время в Беларуси  недостаточно используется потенциал  стратегического менеджмента. Ему  уделяют незаслуженно мало внимания. Практика показывает, что лишь 5% существующих фирм разрабатывают стратегию, но именно они получают прибыль выше среднегодовой. Можно считать, что белорусский  рынок вступил в стадию, когда  отсутствие разработанной стратегии  тормозит развитие организаций.

Объектом исследования являются процессы, протекающие в зрелых отраслях. Предметом исследования – особенности зрелых отраслей и ключевые для неё конкурентные стратегии.

Цель работы – исследование рынка зрелости. На стадии зрелости рынок становится более концентрированным, и дифференциация продукта существенно  снижается. Для компаний с высокой  силой бизнеса важно на этом этапе  сохранить рыночную долю и получать прибыль от кривой опыта.

В соответствии с целью  исследования в курсовой работе поставлены следующие задачи:

1. Дать характеристику зрелой отрасли и конкурентным стратегиям, характерным для неё;
2. Провести анализ конкурентных стратегий в ЗАО «Атлант»
3. Предложить конкурентные стратегии для товарной группы ЗАО «Атлант».

Были  использованы такие методы исследования, как анализ и синтез, метод обобщения, сравнительный анализ, классификация, индукция, дедукция.

В данной работе были использованы труды в основном зарубежных ученых, таких как Портер, Фатхутдинов, Люкшин, Карлофф и др. Также использованы статьи из газет и журналов. Непосредственно для характеристики ситуации, складывающейся на ЗАО «Атлант» использовалась информация, публикуемая на сайте предприятия и в СМИ.

 

1 Теоретические основы  зрелых отраслей: характеристика, особенности,  риски

 

Отрасль, как и товар, имеет  свой жизненный цикл, в котором  выделяются стадии зарождения отрасли, ее роста, зрелости и спада. Впервые  годы изменения в отрасли (инновации) осуществляются динамично, жизненный  цикл товаров короток. По мере развития отрасли скорость инноваций уменьшается, а рост поддерживается увеличением  доли рынка.

Рисунок 1.1 - Кривая отраслевого роста

Примечание –Источник: собственная  разработка.

 

Исходя из модели жизненного цикла, все отрасли можно разделить  на три группы: инновационные, или  развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии, несмотря на то, что могут производить совершенно разные товары. При разработке стратегии  перед предприятием любой отрасли  встают такие проблемы:

• определить, на какой стадии жизненного цикла находится отрасль  в данный момент;

• установить, можно ли что-то предпринять, чтобы замедлить спад или ускорить подъем. Например, использовать патенты, монопольные соглашения или  обратиться за помощью к государствуp [1, с. 84].

В разных странах одни и  те же отрасли могут находиться на различных стадиях жизненного цикла, эти различия определяются состоянием и динамикой местного рынка. Например, производство автомобилей в США  и Японии можно отнести к зрелым отраслям, в то же время в восточноевропейских  странах автомобильная отрасль  переживает стадию роста. Жизненный  цикл отрасли может меняться под  воздействием спроса, развития конкуренции, появления и распространения  новых знаний (новые технологии производства, новые товары-заменители, новые потребности), изменения отраслевого окружения[2, с. 154].

Быстрое развитие окружающей среды молодой отрасли не может  продолжаться вечно. Однако переход  к медленному развитию, характерному для зрелых отраслей, не происходит по легко прогнозируемому расписанию и, кроме того, он может быть замедлен устойчивым потоком технологических  усовершенствований, появлением новых  видов продукции и другими  движущими силами, омолаживающими рыночный спрос. Тем не менее, когда рост замедляется, переход к зрелости рынка обычно сопровождается фундаментальными изменениями в конкурентной окружающей среде отрасли[4, с. 84].

Стратегия «перекрытия» товаров  друг другом основывается на повышении  предприятием своей внешней конкурентоспособности  путем создания условий для внутренней конкуренции. Это особенно актуально  на этапе зрелости жизненного цикла  товара, когда поддержание объема сбыта возможно при дальнейшей дифференциации предполагаемой продукции и повышения  ее потребительских свойств. Возможна определенная кооперация с конкурентами (например, создание стратегических альянсов) путем продажи отдельных компонентов. Стратегия «перекрытия» товаров  используется либо предприятиями, стремящимися к завоеванию рынка, но не имеющими пока еще прочных позиций на нем, и предприятиями, уверенными в своем  «имидже» [4, с. 454].

Стратегические альтернативы стратегии «перекрытия» товара даны на рис.2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2 - Стратегические альтернативы стратегии «перекрытия» товара

Примечание – Источник: собственная разработка.

 

На стадии зрелости находятся  очень разные отрасли: транспорт, строительство, машиностроение и т. д. М. Портер отмечает следующие особенности зрелых отраслей [5, с. 354]:

1. Замедление роста покупательского  спроса ведет к обострению  прямой конкуренции за долю  рынка. Компании, которые хотели  бы сохранить такой же быстрый  рост, как и в начале развития  отрасли, ищут пути привлечения  потребителей конкурентов. В этой  ситуации обычным является использование  таких агрессивных приемов, как  внезапное снижение цен, резкое  расширение рекламы и т.д.

2. Потребители становятся  более искушенными и неуступчивыми  во время переговоров о приобретении  продукции. Поскольку покупатели  уже имеют опыт применения  продукции и хорошо знакомы  с продукцией конкурентов, они  способны оценить различные марки  и могут использовать эти знания  для получения лучших условий  при покупке.

3. Конкуренция часто ведет  к тому, что больший упор делается  на затраты и обслуживание. Если  все продавцы начинают предлагать  продукцию со свойствами, устраивающими  потребителей, то выбор последних  будет останавливаться на тех  продавцах, которые предлагают  наилучшее сочетание цены и  обслуживания.

4. Компании сталкиваются  с проблемой «предела» при  наращивании производственных мощностей.  Низкие темпы роста отрасли  означают снижение темпов расширения  производственных мощностей. Каждая  компания должна контролировать  планы расширения конкурентов  и обдуманно увеличивать свои  производственные мощности, чтобы  свести к минимуму вероятность  возникновения перепроизводства  в отрасли. При низких темпах  роста слишком большое увеличение  мощностей очень быстро отрицательно  скажется на прибылях компании  и на их перспективах в будущем.

5. Становится все труднее  совершенствовать продукцию и  находить ей новые применения  у конечного потребителя. Потребители  замечают, что все труднее придать  продукции новые свойства, найти  новые области ее применения  и поддержать приверженность  потребителя этой продукции.

6. Нарастает международная  конкуренция. Стремящиеся к росту  национальные компании начинают  искать возможности продажи своей  продукции на иностранных рынках. Некоторые компании, ищущие пути  снижения затрат, переносят свои  предприятия в страны с более  низким уровнем заработной платы.  Расширение стандартизации продукции  и внедрение технологического  ноу-хау снижает барьеры для  входа и делает возможным проникновение  иностранных компаний, которые становятся  серьезными рыночными конкурентами  во многих странах. Лидерство  в отрасли переходит к тем  компаниям, которым удалось создать  прочные конкурентные позиции  на большей части главных мировых  рынков и завоевать крупнейшую  часть глобального рынка.

7. Прибыльность отрасли  либо снижается время от времени,  либо падает постоянно. Медленный  рост, обостряющаяся конкуренция,  более требовательные потребители  и периоды недогрузки производственных  мощностей оказывают давление  на прибыльность отрасли. Слабые, обладающие невысокой эффективностью  компании оказываются в самом  тяжелом положении.

8. Обостряющаяся конкуренция,  сопровождающаяся многочисленными  слияниями и поглощениями среди  бывших конкурентов, выдавливает  слабейшие компании из отрасли  и, вообще говоря, ведет к консолидации  отрасли. Неэффективные и реализующие  слабые стратегии компании могут  выжить в быстрорастущих отраслях  с экстенсивным расширением продаж. Однако зрелость отрасли, сопровождающаяся  обострением конкуренции, обнажает  конкурентные слабости и ставит  конкурентов второго и третьего  плана в ситуацию, когда «выживает  сильнейший» [5, с. 354].

Дилеммой предприятий  зрелых отраслей является выбор среди  базовых стратегий: низких издержек, дифференциации продукции или фокусирования. Однако дифференциация в зрелых отраслях, где товары стандартизованы и  их легко можно скопировать, может  быть затруднена. А выигрыш за счет внедрения продуктовых или производственных новшеств может быть краткосрочным .

В связи с изменением характера  конкуренции в зрелых отраслях компании могут укрепить свои позиции с  помощью: