Стратегия управления персоналом

Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от способа реализации стратегии в организации

Следующий подход к определению  типа стратегии и политики управления персоналом базируется на том, каким  образом она реализуется в  организации. Авторы одного из известных учебников по управлению персоналом Базаров Т.Ю. и Еремин Б.Л. считают данный подход основным, исторически сложившимся в процессе развития менеджмента, и выделяют четыре основных типа кадровой политики организации: пассивную, реактивную, превентивную и активную [Управление персоналом, 1998].

Данного подхода придерживается и Комиссарова Т.А., которая также  рассматривает типы стратегии и  политики управления персоналом, в зависимости от того, каким образом они реализуются в организации. Автор приводит те же четыре типа кадровой политики, выделив в рамках последнего типа активную рациональную (у Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л. – активная) и активную авантюристическую кадровую политику [Комиссарова, 2002].

В ситуации активной авантюристической  кадровой политики руководство организации  не имеет качественного диагноза кадровой ситуации, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Служба управления персоналом, как правило, не располагает средствами не только прогнозирования кадровой ситуации, но и диагностики персонала. Система планирования кадрового развития представляет собой план кадровой работы с персоналом, ориентированный на достижение целей организации.

Классификация стратегий управления персоналом в  зависимости от философии менеджмента

Немецкие специалисты  в области промышленной социологии Керн и Шуманн считают, что выбор  стратегии в отношении персонала  определяется не только характером ситуации, в которой действует предприятие. Они связывают предпочтение, оказываемое стратегиям в отношении персонала (называют их концепциями использования персонала) в большинстве отраслей промышленности (автомобилестроении, машиностроении, химической промышленности), преимущественно с различиями философии менеджмента, и выделяют три основных типа стратегий управления персоналом: тэйлоровскую, интегрированную и японскую [Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики, 1997].

5. Разработка  стратегии управления персоналом

Разработка стратегии  управления персоналом организации  представляет собой достаточно сложную  задачу, в рамках которой центральное  место занимает проблема достижения стратегического соответствия (интеграции), в зарубежной литературе называемого «моделью соответствия» [Guest, 1989; Walker, 1992; Армстронг, 2002]. Стратегическая интеграция необходима для придания целостности сочетанию общей организационной стратегии со стратегией управления персоналом, при этом последняя, как мы уже отмечали ранее, может способствовать не только реализации первой, но и ее начальной разработке. Общей целью этого процесса является достижение стратегического соответствия и согласованности между целями политики управления персоналом и всей организации.

Основной фокус проблемы достижения соответствия концентрируется на соответствии внешнему и внутреннему контексту.

Внешнее соответствие означает, что стратегия управления персоналом соответствует общей стратегии, этапу развития, учитывает организационную  динамику и отражает особенности организации. Соответствие, отражающее связь между общей стратегией организации и стратегией управления персоналом, также называется «вертикальной интеграцией».

Важно учитывать, что  создание вертикальной интеграции в  организации может быть труднодостижимо по целому ряду причин.

Во-первых, разные уровни разработки стратегии и разные организационные  стили могут усложнить выработку  целостного взгляда на то, какая  именно стратегия управления персоналом наиболее подходит общей стратегии и какова именно должна быть роль службы управления персоналом в процессе формулирования стратегии. Например, для достижения конкурентного преимущества каждая бизнес-единица в диверсифицированной организации вынуждена «подгонять» свою стратегию и политику в области персонала к конкретной ситуации на своем товарном рынке, независимо от стратегии и политики управления персоналом, проводимыми в остальных бизнес-единицах организации. В данной ситуации достигается внутренняя согласованность в рамках конкретной бизнес - единицы, но не в рамках организации в целом.

Во-вторых, разработка и  реализация стратегии управления персоналом – это сложный процесс, обусловленный  целым рядом специфических факторов. Добиваясь соответствия стратегий, часто не учитывается значение таких факторов, как власть, внутренняя политика, традиции и организационная культура. Например, вопросы власти и внутренней политики в организации имеют большое значение для управления персоналом. Любой специалист, работающий в организации над процессом разработки стратегии и политики управления персоналом, знает, что создание конечного продукта больше зависит от политических, а не технических или стратегических факторов.

В-третьих, в целом  ряде случаев соответствие в принципе может быть труднодостижимо в силу отсутствия четко сформулированной (т.е. абсолютно понятной всем заинтересованным лицам) общей стратегии организации.

В-четвертых, стратегия  управления персоналом подвержена значительному  влиянию внешней среды (например, влиянию положений трудового  законодательства).

С учетом перечисленных  проблем, для оценки степени соответствия, или интеграции стратегий можно  использовать модель, предложенную Ж. Уокером [Walker, 1992]. По его мнению, существуют три типа процессов для разработки и реализации стратегии управления персоналом: интегрированный процесс, процесс соответствия и изолированный процесс.

Интегрированный процесс  рассматривает стратегию управления персоналом как одну из функциональных стратегий в рамках общей стратегии  организации. При обсуждении хода выполнения общей стратегии вопросам управления персоналом уделяется не меньше внимания, чем вопросам финансового или экономического характера. Но основной упор делается не на обсуждении конкретных вопросов управления персоналом (подбор персонала, эффективность работы каждого сотрудника, развитие персонала), а на организационных вопросах, связанных с персоналом, распределении ресурсов, последствиях внутренних и внешних изменений, сопутствующих целях, стратегиях и планах действий.

В рамках процесса соответствия, стратегия управления персоналом разрабатывается параллельно с общей стратегией организации. Например, может состояться общая презентация и обсуждение этих стратегий, однако каждая из них является результатом параллельного, но обособленного процесса. Параллельная разработка и обсуждение этих стратегий повышает вероятность их взаимопроникновения и получения целостного или взаимосвязанного результата.

Однако на практике наиболее распространенным является изолированный процесс, который предусматривает разработку самостоятельного плана действий в области персонала. Он формулируется и составляется отдельно от общего бизнес-плана, причем либо одновременно с ним, либо предваряя его (и тогда является его частью), либо по его завершению. Оценка внешнего окружения проводится независимо и фокусируется на вопросах управления персоналом, пытаясь найти связь с бизнесом в полученной извне информации. Так как оценка внешней среды проводится вне процесса стратегического планирования, общая стратегия учитывается лишь с позиции пересмотра текущих или прошлых корпоративных стратегий. Полноценность стратегии управления персоналом зависит от достаточности (недостаточности) информации, имеющей отношение к бизнесу. Данный подход характеризует управление персоналом как сферу интересов специалистов кадровой службы, занимающихся исключительно традиционными кадровыми вопросами.

Внутреннее соответствие или горизонтальная интеграция достигается  посредством разработки целостной, хорошо согласованной совокупности взаимосвязанных направлений политики управления персоналом организации. В зарубежной литературе разработка и реализация взаимосвязанных и взаимодополняющих действий в области управления персоналом, как правило, именуется «связыванием» (использованием «принципа дополнительности» [MacDuffie, 1995], принятием «конфигурационного способа действий» [Delery, 1996]).

Практические действия в составе «связок» должны быть скоординированы  и внутренне согласованы, причем, чем больше, тем лучше это влияет на результат. Например, производительность труда работников является одновременно функцией и квалификации и мотивации. В этом случае необходимо разработать практические действия, направленные на усиление обеих. Существует несколько способов приобретения сотрудниками необходимых знаний и навыков (например, тщательный отбор и обучение), а также целый ряд стимулов для повышения мотивации (различные формы материального и нематериального вознаграждения).

Можно считать, что соответствие достигнуто, если в организации разработан комплекс взаимосвязанных направлений политики управления персоналом, способствующих реализации стратегии соответствия человеческих ресурсов организационным потребностям, повышению эффективности и качества, и достижению конкурентного преимущества.

Достижению внутреннего  соответствия (горизонтальной интеграции) также препятствует целый ряд причин.

Во-первых, чрезмерная сложность  организации и ее стратегий затрудняет достижение целостности в рамках конкретных действий и планов в области  персонала.

Во-вторых, руководители организации в своем стремлении получить быстрые готовые решения, как правило, полагаются на отдельные  инновации, используя их изолированно от «дополняющих» действий в области  персонала. Очень часто, например, введение в организации системы оплаты труда по результатам производится без внедрения процесса управления эффективностью.

В-третьих, в целом  ряде случаев подходы к разработке системы практических действий в  области управления персоналом возникают  под давлением административных или финансовых факторов.

В-четвертых, на практике проблемы могут быть связаны с  равнодушием или некомпетентностью  линейных руководителей, а также  подозрительным и даже враждебным отношением (сопротивлением) персонала к новым  инициативам.

Следующий важный момент в процессе разработки стратегии управления персоналом – определение принципиальной модели, на базе которой будет формироваться стратегия. Наиболее известны три базовые модели формирования стратегии управления персоналом организации: модель управления формированием высокой степени приверженности, модель управления формированием высокой степени эффективности и модель максимальной вовлеченности [Армстронг, 2002].