Стратегия управления персоналом организации

3.3. Коммуникативные препятствия

Организация все же должна заботиться об устранении препятствий установления отношений наставничества между белыми мужчинами и представителями меньшинств, так как женщины и представители меньшинств могут опасаться отношений наставничества из-за уверенности в собственной компетентности и нежелания искать наставника среди белых мужчин.  Женщины могут опасаться, что их желание получить наставника будет расценено как попытка установления более близких отношений.

Одно из следствий многообразия рабочей силы  - растущее число тесных личных контактов на рабочем месте. Для работников организации такие контакты могут иметь и положительные и отрицательные последствия. Особого внимания заслуживают проявления эмоциональной близости и сексуальные домогательства.

Организация, как правило, негативно воспринимает близкие отношения между сотрудниками противоположного пола из опасения нарушить баланс власти и создать угрозу организационной стабильности.

Однако недавние исследования дружеских отношений в организациях проливают свет на еще один аспект этого вопроса. Руководителям и рядовым сотрудникам было предложено высказать свое мнение относительно эмоционально близких отношений  с сотрудниками своего и противоположного пола. Многие сообщили, что такая дружба обеспечивает доверие, уважение, конструктивную обратную связь и поддержку в достижении профессиональных целей. Такая дружба, как правило, положительно влияет на карьеру и работу. Согласно данным исследования «неромантические отношения» не порождают проблем и позитивно влияют на работу в командах.

Проблемы могут возникнуть, если неромантические отношения перерастают в любовные или сексуальные. Наиболее пристального внимания менеджмента требуют романы между начальниками и подчиненными. Подобные отношения негативно сказываются на моральном состоянии других членов коллектива. Люди жалуются на фаворитизм, возникают вопросы о реальных намерениях начальства. Нередки случаи увольнения руководителей крупных компаний по причине внебрачных связей с подчиненными. Исследования показывают, что 25 процентов компаний, ведущих борьбу с сексуальными домогательствами на рабочем месте, имеют официальные правила поведения сотрудников в офисе, а 70 процентов компаний запрещают романтические отношения между начальником и подчиненным в любой форме.

Психологическая близость между мужчиной и женщиной на рабочем месте признается допустимой, но сексуальное домогательство – никогда.

Как форма дискриминации по половому признаку сексуальное домогательство на рабочем месте является нарушением статьи 7 Закона США о гражданских правах 1964 года.

3.4. Отбор и обучение персонала

Немаловажно обучить персонал пониманию коммуникативных различий в поведении людей в разных странах в зависимости от уровня социального контекста. Культуры высоких контекстов характерны для азиатских и арабских стран. К низкоконтекстным относят американскую и североевропейскую культуру. Высококонтекстное общение предполагает установление отношений доверия и дружбы в отличие от низкоконтекстного. Таким образом, конфликты между представителям различных социальных культур неизбежны. Преодоление коммуникативных различий – основная цель обучения осознанию многообразия.

На сегодня есть новые способы поддержки и использования преимуществ многообразия. Один из подходов, применяемых компаниями, – формирование мультикультурных команд, то есть команд, состоящих из людей разных национальностей, разного расового, этнического и культурного происхождения.

Данные исследований говорят, что команды с разнообразным составом предлагают больше эффективных идей, чем гомогенные команды. Некоторые организации, например, Rhone Poulenk Rorer (RPR), ставят перед собой цель обеспечить культурное многообразие на всех уровнях организации. Среди топ-менеджеров этой компании есть представители 15 национальностей.

Но кроме преимуществ у мультикультурных команд есть и недостаток: ими трудно управлять. В таких командах велик риск возникновения проблем с общением. Впрочем, при условии эффективного обучения и хорошего менеджмента эта проблема со временем исчезает.

Одна из компаний применила следующий прием: они записывали на видео все свои собрания, а затем смотрели, как культурные различия проявлялись в языке жестов. Один из менеджеров впоследствии признался: «Я был поражен. Своей жестикуляцией я практически обеспечил себе доминирование за столом».

Чаще сотрудники организации объединяются сами по какому-либо социальному признаку (пол, раса). Например, в Visteon Corporation, глобальной компании-производителе автомобильных систем, женская социальная группа занимаетс развитием лидерских и технических навыков у сорудниц компании, информирует компанию об успехах рапботников, их заботах и нуждах.

Если мультикультурные группы работают на сближение различных работников, социальные группы объединяют, обеспечивают людям ощущение душевного комфорта, поддержку. Идея социальной группы состоит в том, чтобы объединить представителей  меншинств, разделенных организационными барьерами, и усилить их влияние в организаии.

Деятельность социальных групп может включать образовательные встречи, реализацию программ наставничества. Социальные группы – эффективный инструмент ослабления социальной изоляции женщин и представителей национальных меньшинств, стимул их продуктивности и карьерного роста.

Наиболее успешные организации оказывают этим группам всяческую поддержку, считая эти группы важным инструментом в достижении успеха орган изации.

На первый взгляд распространение практики социальных групп противоречит тенденции создания мультикультурных команд, однако эти два механизма прекрасно работают вместе.

3.5. Привлечение и удержание рабочей  силы

Привлечение и удержание продуктивной рабочей силы имеет ключевое значение для успеха любого бизнеса. Но в розничной  орговле, где текучесть кадров высока, стабильность и удовлетворенность персонала может иметь решающее значение.

В том, что касается увеличения человеческого капитала. Costco не имеет равных среди сетевых магазинов, торгующих по низким ценам. Эта розничная сеть располагает самой высокооплачиваемой и самой преданной рабочей силой в отрасли. Данный факт никак не вписывается в общую тенденцию отказа от концепции пожизненной занятости и установления низкого уровня оплаты труда в погоне за прибылью. С учетом такого положения дел стратегия управления персоналом Costco  выглядит одной из самых инновационных и одной из самых спорных в индустрии розничной торговли.

Необычный подход Costco к управлению человеческими ресурсами наглядно проявляется в наборе сотрудников. Этика «бережливой компании», стремящейся к сокращению издержек, предусматривает снижение накладных расходов и передачу сэкономленных средств покупателям. Поэтому Costco не пользуется услугами рекрутинговых фирм, а ее отдел человеческих ресурсов не занимается поиском необходимого персонала. Когда компания начинает строительство нового магазина, ее региональные и местные менеджеры устанавливают вблизи магазина специальные киоски для приема заявлений на работу и размещают объявления о вакансиях в местных газетах. После проведения собеседований с потенциальными кандидатами менеджеры отбирают лучших и направляют на занятия, где за каждым закрепляется наставник. В качестве первого задания ноичкам поручается собрать как можно больше информации об их новой компании и через месяц представить менеджерам. После того, как новые работники прникнутся духом Costco, они заканчивают свое обучение и начинают готовиься к открытию нового магазина. Несомненно поддержку усилиям компании по подбору кадров оказывает самая высокая зарплата в отрасли. Но после первого года работы из Costco увольняется лишь 6 процентов работников, тогда ка к  в Sam”s этот показатель 21 процент, учитывая, что затраты на обучения одного рабботника у них значительно выше.

Успех Costco доказывает, что низкие цены для покупателей не всегда достигаются за счет заработной платы и социальных льгот работников.

3.6. Обучение пониманию многообразия.

Большинство современных организаций проводит обучение поведению в условиях многообразия, так называемые тренинги по многообразию, призванные помочь людям идентифицировать границы их собственных культур, их предубеждения и стереотипы и выработать навыки управления и сотрудничества в условиях многообразия рабочей силы. Для работы и жизни в мультикультурном обществе человек дожжен обладать навыками общения и сотрудничества, которые выходят за рамки умения эффективно взаимодействовать с людьми из собственной группы.

Первый этап обычно предусматривает обучение осознанию многообразия. Его цель состоит в разъяснении работникам их предубеждений и стереотипов, а также в повышении чувствительности и открытости к тем, кто отличается от них самих. Если работники после посещении занятий начинают понимать, что они относятся к другим людям предвзято, и что этот факт им необходимо учитывать, значит, цель достигнута.

Следующий этап – выработка навыков взаимодействия в условиях многообразия – призван помочь людям научиться эффективно общаться и работать в мультикультурном обществе. Этот этап предусматривает выработку навыков поведения в повседневных условиях, правильной модификации невербальных коммуникаций (мимики, жестов).

Немаловажное значение имеет и умение слушать. Чтобы овладеть этим навыком, надо знать специальные методы слушания. Ученые выделяют два таких метода: рефлексивный и нерефлексивный.

Рефлексивное слушание является по существу простейшим приемом и состоит в умении молчать, не вмешиваясь в речь собеседника. В зависимости от обстоятельств можно выразить понимание, одобрение или поддержку собеседника с помощью мимики, кивка, жеста. Нерефлексивный метод применяется, когда собеседник переполнен эмоциями и хочет обсудить проблемы.  Но этот прием неуместен, если говорящий стремится получить от собеседника более активную поддержку.

Рефлексивный метод предполагает более активное слушание с использованием вербальных форм подтверждения понимания информации. Делается это при помощи следующих приемов: выяснение, перефразирование,  отражение чувств, резюмирование.

Выяснение – это обращение к говорящему за уточнением.

Перефразирование означает собственную формулировку сообщения говорящего для проверки его  точности.

При отражении чувств акцент делается не на содержании сообщения, а на эмоциональном состоянии.

Резюмирование  уместно при продолжительных беседах в конце разговора при завершении.

Для эффективного общения важно сочетание рефлективного и нерефлективного методов слушания. Умелое их сочетание помогает достигать взаимопонимания между людьми.

 

Заключение

Анализируя всё  выше изложенное, следует отметить, что кадровая политика является одним  из инструментов управления организацией. И от того, как она выстроена будет зависеть успех организации. В процессе проектирования кадровой политики необходимо учитывать множество факторов, важнейшим из которых являются финансовые ресурсы. В соответствии с этими ресурсами формируются цели организации, создается её внутренняя структура, определяется внешняя и внутренняя политика, в том числе кадровая.  

Следует отметить, что со временем менялось не только понятие «стратегия», но и его содержательная часть. Внешние процессы вносили свои коррективы в содержание этого определения. Изменилось отношение к персоналу, как к ресурсу организации, сформировалось понимание необходимости стратегического управления организацией.

Изначально стратегия  характеризовалась как набор  правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в  своей деятельности, но под влиянием различных факторов это определение  стало несколько шире. Сегодня основным элементом стратегического управления является управление персоналом организации.  

Необходимо также  отметить, что кадровые мероприятия  зависят не только от модели кадровой политики, но и от специфики работы организации. Каждая организация индивидуальна и у каждой организации свой, специфичный подход к определению кадровых мероприятий. 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ричард Л. Дафт. Менеджмент. Питер. 2009

Гаррисон Вин. Как помочь сработаться представителям разных поколений.

Майк Прокопик. Да, кстати, чуть не забыл! Я увольняюсь.