Стратегия управления персоналом организации

Вторичные характеристики приобретаются и могут измениться в течение жизни. Они менее влиятельны, чем первичные, но также оказывают серьезное влияние на мировоззрение человека и на восприятие его окружающими. К вторичным характеристикам многообразия относятся:  образование, вероисповедание, место проживания, доход, опыт работы, семейное положение и наличие детей.

Осознание ценности многообразия осложняется этноцентризом. Этноцентризм - это вера индивида в то, что группа или субкультура, к которой он принадлежит, изначально выше других групп и культур. Действительно, большинство теорий управления основаны на предположении о том, что  работники разделяют одни и те же ценности и, имеют одинаковые убеждения, мотивацию, отношение к жизни и труду.  Эти теории предполагают, то существует единый стиль поведения, который наилучшим образом помоют организации быть продуктивной.  
Этноцентрические взгляды и стандартная культурная практика приводят к образованию монокультуры, то есть культуры, признающей только один порядок вещей и только одну систему ценностей и верований. Такая культура как раз и рождает проблемы для представителей различных  меньшинств. Люди с другим цветом кожи, другим вероисповеданием могут стать жертвой стереотипных представлений и признаваться неполноценной только по при не своей непохожести.

Признание ценности многообразия означает уверенность в том, что все люди имеют на рабочем месте равные возможности.  
Целью организаций, стремящихся к культурному разнообразию, является плюрализм, а не монокультура, этнорелятивизм, а не этноцентризм. 
Этнорлятивизм - это убеждение в том, то все группы и культуры изначально равны. Плюрализм означает, что организация признает возможность сосуществования нескольких субкультур. Для перехода от монокультуры к плюрализму большинству организаций приходится прилагать огромные усилия.

Вызывает интерес отчет Национального бюро экономических исследований, озаглавленный " Действительно ли Грег и Эмили более трудоспособны, чем Лакиша и Джамал?" В интервью до исследования большинство менеджеров заявляли, что рассчитывают найти пути устранения дискриминации. Но реальные результаты исследования показали, что  люди, носящие имена, типичные для белых, принимались на работу в полтора раза чаще, чем люди, носящие имена, типичные для чернокожих американцев при равном опыте работы и квалификации.  
Такая дискриминация часто носит непреднамеренный характер и основывается на глубоко укоренившихся представлениях. Обучение помогает менеджерам с пониманием отнестись к иным типам мышления и поведения людей.

Учитывание многообразия рабочей силы является не только проявлением хорошего тона, но  важнейшим фактором успешной работы организации. Интенсивность конкуренции постоянно растет. Около 70% американских компаний  сотрудничают с зарубежными производителями. Компании, игнорирующие многообразие, испытывают большие трудности в конкурентной борьбе в современной мультикультурной глобальной среде.  
Другой до минирующей тенденцией стало изменение структуры рабочей силы и покупательской базы. Средний американский рабочий сил старше и все большее число женщин и иммигрантов  хотят найти работу в США. Изменяется демографический состав населения  США. Люди, которые когда-то назывались представителями национальных меньшинств, составляют теперь большую часть населения США.  Выходцы из стран Азии, Африки и Латинской Америки ежегодно совершают покупки на 1,5 триллиона долларов.  Каждый восьмой житель США был рожден в другой стране. Пока усилия по управлению многообразием рабочей силы в США отстает от темпов роста самого многообразия.

2.3. Проблемы представителей национальных меньшинств  
Концепция "единственно верного стиля поведения" трактует отличие человека от других как недостаток или дисфункцию. Для достижения одного и того же результата представителям меньшинств приходится работать дольше и старательней, чем представителям большинства. Другая проблема в том, что для достижения успеха многим представителям меньшинств приходится становиться "бикультурными".  Бикультурность можно определить как симбиоз социокультурных навыков и установок, возникающих у представителей национальных меньшинств при одновременном взаимодействии и с до минирующей и с их собственной национальной культурой.    Создание условий для нормальной работы инвалидов требует большего, чем строительство пандусов для инвалидных колясок. Потребности в созданий равных возможностей трудоустройства для людей с ограниченными физическими или умственными способностями постоянно растут, но большинство компаний отреагировали на них очень слабо. При этом инвалидов чаще всего берут на низкооплачиваемую неквалифицированную работу, вместо того, чтобы предложить им участие в учебных программах наравне с остальными работниками.

Другой комплекс проблем связан с увеличением числа иммигрантов.  Иммигранты, как правило, имеют самый маленький опыт, не всегда хорошо владеют языком страны, в которую приехали. Поэтому к проблемам расового, этнического и национального разнообразия добавляется еще проблема в освоении учебных программ, необходимых для освоения основных  навыков обслуживания клиентов, необходимых  в современной сервисной экономике.

2.4. Позитивные действия

Термином позитивные действия обозначим утвержденные государственные программы, направленные на создание равных возможностей трудоустройства  женщин и представителей меньшинств. Эти программы безусловно облегчили поступление на работу и продвижение по службе представителей этих групп, сделали обстановку на работе более здоровой и справедливой. Но до полной интеграции женщин и представителей меньшинств в современные организации еще далеко.

В современной теории управления персоналом появился термин «стеклянный  потолок». Это невидимый барьер, отделяющий женщин и представителей меньшинств от руководящих позиций. Сквозь потолок они могут видеть вершину корпорации, но превалирующие в организации установи и стереотипы становятся невидимыми преградами их карьерному росту. Эти люди изначально занимают должности, не попадающие в поле зрения высших руководителей. Исследователи настаивают также на существовании "стеклянных стен", препятствующих горизонтальному перемещению работников внутри организации.  Многие женщины так никогда и не преодолевают "стеклянный потолок".

Современные компании ищут методы, позволяющие помогать женщинам и представителям национальных меньшинств преодолевать препятствия на пути к управленческим позициям. Например, Procter &Gambel добился увеличения числа женщин на руководящих постах в компании. Когда бостонская юридическая фирма Mintz Levin Cohn Ferris Glowsky& Popeo решила открыть в Вашингтоне отделение, которое бы занималось трудовыми конфликтами, она создала в нем особую обстановку, пригласив на руководящие посты многих небелых адвокатов.  Цель фирмы заключалась в создании "критической массы" людей, способных стать ролевыми моделями и наставниками для молодых небелых адвокатов, которым обычно трудно бывает пробиться наверх.  
В ответ на растущее многообразие рабочей силы менеджеры компаний начинают уделять внимание не только расовым и гендерным различиям, но и таким факторам как этническая принадлежность, возраст, физические способности, вероисповедание и сексуальная ориентация.

Различия ценностей поколений  также стали заботой современных менеджеров. "на протяжении всей свей карьеры я никогда не начинал собрание, не продумав повестку дня, - говорит 55-летний менеджер. - а представители поколения Y формируют повестку непосредственно в ходе проведения собрания".

Разрыв между поколениями в наши дни достигает размеров пропасти. Люди в возрасте до 30 лет (Миллениумы, поколение Y) и люди старше 40 лет затрудняются найти общий язык. Старшее поколение удивляют претензии двадцатипятилетних  на управленческие должности, сочетающиеся с желанием уходить домой не позже пяти часов вечера. А Игреки считают, что у старшего поколения не хватает «мощности процессора».

Поколение Игреков выросло в эпоху изобилия и благополучия. Мы дали им многое, в том числе уверенность, что они могут получить от жизни все. И теперь, когда Игреки пришли в организации, чтобы «получить все», нам не на кого грешить, ведь мы сами сделали их такими.

У Игреков есть и положительные качества. Большинство сотрудников, принадлежащих к этому поколению, очень преданы друг другу. Истории еще не знала поколения с подобной степенью взаимной лояльности. Они хорошо работают в команде и добиваются замечательных результатов в рекордно короткие сроки.

Они хотят достигать результатов с минимальным напряжением, но результаты работы правильно управляемых сотрудников поколения Y действительно впечатляют.

Люди «за сорок» были воспитаны по принципу «упорная работа является доказательством моей лояльности». Кроме того, они думают, что работа допоздна доказывает качество работы сотрудника. Они считают, что уход с работы в 5 часов вечера означает неэффективность, в то время, как сотрудник поколения Y уверен, что работа до 8 вечера обеспечивает лишь проблемы в личной жизни (на примере мамы и папы, которые работали допоздна).

Необходимо правильно мотивировать Игреков. Так, как они привыкли быть мотивированными. Их нужно поощрять на всем пути к цели, отмечать достижения и не говорить с ними о пятилетних планах. Дайте им короткие сроки и убедитесь, что поставленные цели не сдерживаются устаревшей техникой. Если домашний компьютер Игреков в два раза быстрее, чем на работе, у него плохая работа. И самое главное, они хотят сделать хорошую работу и получить награду в первую неделю. Убедитесь, что у вас есть система, позволяющая удовлетворить эту потребность.

3. Формирование стратегии управления персоналом в условиях многообразия рабочей силы

После осознания потребности в разнообразии рабочей силы можно приступить к анализу и оценке культуры и систем свой организации.

Процесс создания рабочей обстановки, основанной на уважительном отношении ко всем без исключения людям, состоит из трех этапов: 1) формирование корпоративной культуры, ценящей многообразие; 2) изменение структур, политик и систем, обеспечивающих поддержку многообразия; 3) обучение правильному пониманию многообразия. 
3.1. Изменение корпоративной культуры.

Опыт компании Mitsubishi  показывает, что если не изменить корпоративную культуру, все усилия по поддержке многообразия пойдут прахом. Дело о сексуальных домогательствах было улажено, виновные наказаны, но женщины по-прежнему испытывали страх, потому что культура поведения не изменилась.

Может быть несколько подходов к изменению культуры корпорации. Первый шаг может заключаться в активное использовании символов доя новых ценностей и наказание тех, чьи действия противоречат принципам укрепления многообразия.

Изменение культуры начинается сверху. Чаще всего  подобные инициативы исходят от директора и других топ-менеджеров.  Именно факторы корпоративной культуры мешают многим организациям в полной мере воспользоваться выгодами применения разнообразной рабочей силы.

3.2. Изменение структуры и политики

Многие типы кадровой политики организации изначально разрабатывались под стереотипного работника. Теперь ведущие компании изменяют свою  политику для поддержки многообразия персонала. Все чаще такие организации как Procter & Gamble, Ernst &Young  Allstate Insurance., связывают размер премий и продвижение менеджеров с тем, насколько они диверсифицируют состав своих подчиненных.

Важно изменить отношение менеджеров к процессу найма новых работников. Хорошим способом обновления процесса приема на работу  является исследование демографических характеристик работников, структуры рабочей силы данной территории и структуры покупательской базы. Например, Kodak поставил себе цель добиться соответствия между мультикультурными структурами своего персонала и имеющегося пула рабочей силы.

Marathon Ashland Petroleum разработал шестиступенчатую стратегию приема на работу. 1 ступень: подбор кадров для всей корпорации и всех ее функций . 2 ступень: установление связей со школами высшей ступени для отбора учеников из числа представителей национальных меньшинств. 3 ступень: предоставление возможности прохождения стажировки. 4 ступень: выделение специальных стипендий. 5 ступень: разработка неформальных программ наставничества. 6 ступень: установление связей с организациями представителей национальных меньшинств.

Для успешного продвижения представителей различных групп организациям нужно искать способы устранения "стеклянного потолка". Одно из наиболее спешных средств достижения этой цели является установление отношений наставничества. Наставником называется высокопоставленное лицо в организации, которое обеспечивает профессиональное обучение и продвижение своего подопечного.  Наставник действует как старший товарищ или советник, помогающий работникам почувствовать уверенность в своих силах.

Один из исследователей, изучавших карьерный рост перспективных представителей национальных меньшинств, обнаружил, что те из них, кто добился карьерного успеха, обязательно имели наставников, которые заботились о профессиональном росте своих подопечных.