Стратегия роста организации

2. Развитие рынка

Эта стратегия включает движение компании в новые области рынка  с использованием существующих продуктов  или услуг. Она может принимать  несколько форм. Фирма может решить модифицировать свой продукт в незначительной степени, чтобы сделать его более  привлекательным для определенных рынков. (Так поступают, например, некоторые автомобилестроительные компании, приспосабливая выпускаемые ими модели к особенностям того или иного географического региона.)

Рассмотрим преимущества и недостатки стратегии развития рынка.

2.1. Преимущества:

• стратегия строится на существующих силах, навыках и возможностях;

• это стратегия с относительно низким коммерческим риском;

• реализация стратегии может дать значительный доход при относительно малых расходах;

• она может обеспечить достаточный доход для разработки нового продукта.

2.2. Недостатки: 

• область применения стратегии ограничена: она обычно подходит тогда, когда продукт находится на ранней стадии его жизненного цикла;

• требует значительного рыночного исследования;

• вероятно, будет трудно выявить те особые сегменты рынка, на которые надо направлять свои усилия;

• организация может не иметь возможности удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка вследствие недостатка мощностей или по другим причинам.

3. Разработка  или обновление продукта

Этот вариант стратегии  наиболее приемлем для существующих рынков, и он может включать новые  виды продуктов, полученных в результате технических разработок или модификаций (улучшений). Можно выделить следующий  ряд причин предпочтения этого стратегического  варианта:

•  разработан для улучшения конкурентного положения компании за счет привлечения новых покупателей;

• разрабатывается для продления жизненного цикла продукта;

• позволяет извлечь выгоду из профессиональных навыков в таких областях, как исследования и разработки;

• помогает компании отвечать новым потребностям на рынке или справляться с проблемами возможных заменителей;

•   зачастую просто необходим для выживания организации;

• может использоваться для усиления дифференциации продукции.

Обновление является компонентом  разработки нового продукта. Оно подразумевает  большие изменения в продукте или услуге. Обновление может значительно  повысить престиж компании и позволить  ей создать конкурентное преимущество. Однако это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, чтобы  другие продукты и стратегии были успешны и чтобы было обеспечено соответствующее финансирование.

Эти стратегии обладают следующими преимуществами и недостатками.

3.1. Преимущества:

• разработка нового продукта играет важную роль в определении прибыльности на более поздних стадиях его жизненного цикла;

• она может дать побочные эффекты с точки зрения производственного процесса (например, усовершенствованный контроль качества, более быстрые поставки, более низкая себестоимость продукции);

• в компаниях, производящих продукцию с коротким жизненным циклом, она необходима, если нужно добиться постоянного роста.

3.2. Недостатки:

• это стратегия с относительно высоким риском: существует высокая вероятность неудач нового продукта;

• требуются значительные вложения в исследования, разработки и рекламу.

 

 

4. Диверсификация

Компания может диверсифицироваться  внутренне либо создавая товары или  услуги, сходные с имеющимися в  смысле технологии или рынков, либо за счет создания продуктов, которые  совершенно отличны от существующих. Примером диверсификации первого вида может быть строительство автомоек или автосервисов на автозаправочных станциях: все эти виды деятельности ориентированы на одних и тех же клиентов — автовладельцев. Диверсификацией второю рода будет решение о строительстве отеля для компании, занимающейся добычей газа.

Могут существовать разные причины, почему компания стремится  диверсифицироваться. Выделим некоторые  из них:

• новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов организации;

• существующие каналы распределения организации могут использоваться для сбыта новых продуктов (услуг) имеющимся покупателям,

• прибыль, получаемая от имеющихся у организации продуктов или услуг, может значительно возрасти за счет добавления новых, не связанных с ними, продуктов;

•  диверсификация может быть необходима в связи с тем, что организация конкурирует в высококонкурентной или нерастущей отрасли, имея в результате низкие уровни прибыли.

• отметим определенные преимущества и недостатки диверсификации.

4.1. Преимущества: 

•  может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить в течение продолжительного времени;

•  зачастую ведет к синергии;

•  способствует эффективному использованию избытка средств;

•  предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг.

4.2. Недостатки:

• для стратегического успеха диверсификация необходима в больших масштабах;

• организации могут не иметь знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами;

• могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;

• это приростная стратегия: для получения прибылей необходимо время.

2.3.Стратегии внешнего  роста компании

Возможности стратегии внешнего роста значительны. Как было Показано выше, внешний рост может включать деятельность, которая напрямую связана  с имеющимися технологиями или рынками, либо деятельность, прямо с ними не связанную. Основными задачами, стоящими за этими различными формами роста, являются увеличение доли рынка и  возможности достижения финансовой синергии.

Существует целый ряд  преимуществ, которые достигаются  компаниями, выбравшими стратегию внешнего роста, например, следующие:

• рост осуществляется быстрее, чем то же достигается существующими  стратегиями внутреннего роста;

•  уменьшает конкуренцию за счет приобретения соперника;

• появляется возможность быстро приобрести необходимые ресурсы, новые технологии, управленческие навыки;

• позволяет сбалансировать или пополнить ассортимент продукции фирмы;

• можно добиться стабильности прибыли и продаж компании — это обычно достигается за счет приобретения предприятий, чьи структуры доходов и продаж уравновешивают пики и спады компании;

• позволяет повышать эффективность и прибыльность; это достигается за счет синергии;

• дает возможность делать разумные вложения средств за счет приобретения предприятий, которые могут обеспечить использование средств лучшим образом, чем при реинвестировании их в стратегию внутреннего роста;

• позволяет диверсифицировать продукцию и сбалансировать пики в жизненных циклах товаров.

 Ранее были рассмотрены  некоторые общие причины для  реализации стратегий внешнего  роста, сейчас же сконцентрируемся  на исследовании конкретных стратегий  внешнего роста.

2.4.Понятие о  системе базовых стратегий роста  (развития)

Под стратегией понимается доминирующая линия поведения, главное  направление осуществления миссии организации, достижения ее целей.

Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства  на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии  можно обобщить и вести речь о  так называемых базисных, или эталонными стратегиях развития и роста бизнеса  и предпринимательства. Эти стратегии  касаются всей организации и отражают различные подходы к росту  фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение  фирмы в отрасли, технология.

Стратегии концентрированного роста

Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают  три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить  новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет  поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке  либо же перехода  на новый рынок.

Конкретными типами стратегий  первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии  интегрированного роста

 Ко второй группе  эталонных стратегий принято  относить такие стратегии предпринимательской  и хозяйственной деятельности, которые  связаны с расширением организации  путём включения в её структуру  новых организационно-хозяйственных  и экономических подразделений.  Обычно организация может прибегать  к реализации подобного типа  стратегических планов, если она  находится в сильном бизнесе,  но не может осуществлять стратегии  концентрированного  роста и в  то же время осуществление  стратегий интегрированного роста  не противоречит её долгосрочным  планам.

В общей группе стратегий  интегрированного роста принято  выделять три типа стратегических планов роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост организации  за счёт приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Организация может  либо создавать дочерние структуры, либо же приобретать компании, уже  осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные экономические и хозяйственные результаты, обусловленные тем, что резко уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие, сырьё и запросов поставщиков.

Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции выражается в росте  организации  за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения, реализации и продажи. Данный вид  интеграции очень выгоден, когда  посреднические услуги очень расширяются  или же когда фирма не может  найти посредника с качественным уровнем работы и предоставления услуг.

Стратегия горизонтальной интеграции. Согласно данной стратегии рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию  или установление контроля над ними.

Стратегии диверсификационного роста

Третья группа базисных или  эталонных стратегий включает в  свой состав стратегии диверсификационного роста. Этот вид стратегических планов реализуется в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации.

Основными стратегиями диверсификационного роста являются следующие:

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании  дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые включены в рамки существующей производственно-хозяйственной  деятельности. То есть, существующее производство остаётся в центре экономической деятельности, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других наиболее сильных  сторонах функционирования фирмы, например, могут быть подключены возможности используемой специализированной системы распределения и реализации.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста  на уже существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой  технологии, отличной от используемой. При реализации данного типа стратегий фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимой продукции. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой  собственной компетентности в производстве новой продукции.

Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что организация  расширяется за счёт производства новых, технологически не связанных с уже  производимыми, продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для осуществления стратегий развития предприятия, так как её успешная реализация зависит от большого числа различных факторов, в частности от компетентности персонала и в особенности специалистов управления, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм финансовых средств.