Стратегия роста организации

Введение

  Важность разработки стратегических планов развития сегодня не вызывает сомнения на всех уровнях управления хозяйственно-экономической деятельностью в нашей стране. Развитие рыночных отношений в современной России со всей актуальностью поставило вопрос об осуществлении стратегического планирования на всех уровнях экономической деятельности в нашей стране.

Стратегия роста нацелена на использование  предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому  стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных  рынках подвержена минимальному риску. 

В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных  рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует  отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей  может потребовать значительных финансовых затрат. Немногим более  рискованным является выход с  уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может  потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных  кампаний и адаптации продукции  под новые требования. Выход на новые рынки требует также  значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы  потребителей.

 Основным является вопрос, который  состоит в том, когда именно  обращение к стратегии становится  жизненно необходимым. Одним из  условий является возникновение  внезапных изменений во внешней  среде фирмы. Их причиной может  стать насыщение спроса, крупные  изменения в технологии внутри  или вне фирмы, неожиданное  возникновение многочисленных новых  конкурентов.  Если у организации  нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения.

 Разработка новых продуктов требует помимо значительных финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию приносят новые риски.

Диверсификация (выход на новые  рынки с новыми продуктами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой  продукции сочетается с риском выхода на новые рынки. Определение стратегии -это не составление плана действий.

Определение стратегии -это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Существует несколько групп  базовых стратегий развития, которые  обычно выделяются экспертами в области  управления и активно применяются на практике. Они отражают три различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология.

 Рассмотреть основные группы и типы стратегий роста (развития) бизнеса и предпринимательства

Объект исследования:  деятельность организации

Предмет исследования: стратегии роста организации

Цель исследования:  рассмотреть основные группы и типы стратеги роста (развития) бизнеса и предпринимательства

 

 

Задачи:

1. Изучить теоретические источники по теме исследования 

2.Отразить организационно-экономическую характеристику предприятия.

3. Провести анализ сильных и слабых сторон предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические  аспекты стратегии роста фирм

На текущий момент существует достаточно много определений понятия  «стратегия». Остановимся, лишь, на нескольких из них.

А.Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» 

А.Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

Процесс выработки стратегии  не завершается каким-либо немедленным  действием. Обычно он заканчивается  установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит  рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия  должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит  в том, чтобы, во-первых, сосредоточить  внимание на определённых участках или  возможностях, во-вторых, отбросить  все остальные возможности как  несовместимые со стратегией.

Необходимость в данной стратегии  отпадает, как только реальный ход  событий выведет организацию  на желаемое развитие.

В ходе формулирования стратегий  нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении  проекта конкретных мероприятий. Поэтому  приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией  о различных альтернативах.

При появлении более точной информации может быть поставлена под  сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Стратегия организации - это  генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы  и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние 

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию - стратегию организации в целом; бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения  организации; функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.

А.Н. Лапин определяет стратегию  компании как «определенный образ  действия компании, направленный на достижение ее цели». Л.И. Евенко считает, что «стратегия - это конкретизация пути развития предприятия исходя из динамики внешней  среды посредством формулировки долгосрочных целей, поиска ресурсов по их достижению и планирования конкретных действий на перспективу». По мнению автора, стратегия - это определение и  реализация системы методов достижения желаемых результатов (долгосрочных целей) предприятия.

Стратегия - это образ  организационных действий и управляющих  подходов, используемых для достижения организационных задач и целей  организации 

Развитие деловой активности фирмы (предприятия) определяется следующими обстоятельствами: на каком рынке  она действует, т.е. освоенный ли это рынок или он является для  нее новым, и с каким товаром  или видами услуг она выходит  на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, или  нет).

Практикой рыночных отношений  разработано несколько базовых  направлений, формирующих активность поведения фирм.

1. Расширение активности  фирмы (предприятия) «вглубь», т.е.  сегментация существующих рынков  с целью захвата своей продукцией  новых групп потребителей.

2. Расширение активности  фирмы (предприятия) «вширь», т.е.  диверсификация производства путем  выпуска новых видов товаров  (изделий) как связанных с основным  профилем предприятия, так и  не связанных с ним.

3. Расширение активности  фирмы «количественно» -- рост  объемов реализации продукции  за счет наращивания объемов производства неизменной номенклатуры товаров для действующего рынка.

4. Расширение активности  фирмы «через границы», т.е. обеспечение  увеличения выпуска продукции  за счет выхода на новые  рынки.

Как правило, эти стратегии  представляются в виде матрицы, построенной  в зависимости от товара и рынка (табл. 1).

Таблица 1. Матрица базовых  стратегий

	Рынок старый	Рынок новый
Товар старый	Поле А1: Исчерпывание возможностей рынка и товара	Поле А2: Освоение новых рынков. Новая сегментация рынка
Товар новый	Поле Б1: Проникновение в незаполненные ниши с новыми или усовершенствованными изделиями	Поле Б2: Диверсификация рынков и изделий

 

Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар - «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Что касается поля А2, то для него характерна стратегия расширения рынка («старый» товар - «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Стратегия разработки товара («новый» товар» - «старый» рынок) характерна для позиционирования в поле Б1. Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.

Поля Б2 характеризуется наличием стратегии диверсификации («новый» товар - «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

Базовые стратегии роста  фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных  подразделений, из которых можно  выделить три основных вида.

1. Стратегия наступления  (атакующая) - стратегия завоевания и                      расширения рыночной доли.

2. Стратегия обороны - стратегия удержания существующей рыночной доли.

3. Стратегия отступления  - стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Применение фирмой того или  иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке, которое  характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие  положения фирмы и ее стратегии:

1. Лидер (доля на рынке  - 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различным действиям:

* «оборона позиции» - лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;

* «фланговая оборона» - лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;

* «упреждающая оборона» - лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например, распространяет сведения о предстоящем снижении цен;

* «контрнаступление» - после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например, показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;

* «мобильная оборона» - лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;

* «сжимающая оборона» - лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.

2. Претендент на лидерство (доля рынка - 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:

* «фронтальная атака»  ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе  и сбыту), требует значительных  ресурсов;

* «окружение» - попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера;

* «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;

* «партизанская атака» - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.

3. Последователь или ведомый (доля на рынке - 20%) - эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.

4. Новичок, «окопавшийся»  в рыночной нише (доля на рынке - 10%) - с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.

Стратегии роста могут  быть реализованы при помощи:

* расширения объема продаж  продукции с целью более полного  использования потенциала рынка;

* выхода с новыми продуктами  на уже освоенные рынки;

* выхода с уже производимыми  продуктами на новые, еще не  освоенные рынки;

* диверсификации;

* приобретения новых предприятий;

* выхода с новыми продуктами  на новые рынки.