Стратегия и ее планирование для предприятий

Введение

                                                                                                                                     На протяжении двадцатого века международный менеджмент формировался на научной основе в виде самостоятельного круга человеческих знаний, включая в себя мировую практику и знания управления. Исследование проблем менеджмента позволило более детально взглянуть на вопросы управления, формированию научного аппарата способствовали: цели, принципы, задачи и методы их реализации. Разработки научного международного менеджмента оказались полезными не только экономике в целом, но и предпринимательской деятельности, которая затрагивает основные асᴨекты человеческой деятельности.

Менеджмент стал неотъемлемой частью всех видов организованной человеческой деятельности, его принципы, подходы и механизмы сегодня активно применяются в организациях науки, образования, здравоохранения, в религии, искусстве, политике и международной деятельности. Менеджмент стал приобретением подавляющего большинства стран мира и распространился на всю международную деятельность.

Курсовая работа состоит из четырех разделов, в котоҏыҳ детально рассматриваются вопросы относительно понятий международных стратегий, основных этапов разработки международных стратегий; а также выявлены основные характеристики немецкой модели конкурентной стратегии Henkel Group.

Целью курсовой работы является изучение стратегии и ее планирование для предприятий, организующих свою деятельность в основном на международном уровне.

Задачи, которые рассматриваются в данной курсовой работе:

-изучение внешнеэкономической  стратегии предприятия;

-детальное рассмотрение этапов  разработки международных стратегий;

-выявление основных характеристик  немецкой модели конкурентной  стратегии Henkel Group.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Понятие и размещение деятельности международного стратегического развития

 

1.1 Понятие стратегии

Понятие стратегия уже плотно вошло в лексикон управленческой деятельности. Слово “стратегия”, в ᴨȇреводе с греческого означает “искусство развертки войск в битве”, в свете последних двадцати лет широко вошло в теорию и практику менеджмента. С точки зрения современных представлений относительно управления, стратегия- это не метафизический предмет, а сильная деловая концепция плюс ассортимент реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию (бизнес-концепцию) к созданию реального конкурентного преимущества.

          Существуют следующие варианты осуществления деятельности фирмы на зарубежных рынках других стран:

-Использование многонациональной  стратегии, в рамках которой разрабатывается  отдельная стратегия для каждой  страны, которая отвечает спросу  потребителей и конкурентным  условиям других стран. Деятельность  фирмы в одной стране не  зависит от деятельности фирмы  в другой стране

-Использование глобальной стратегии  фокусировки - предпринимательская  деятельность координируется на  основе низких расходов и дифференциации.

-Передача права на использование  собственных технологий, для возможности  в дальнейшем продвигать свою  продукцию иностранным фирмам;

-Продажа лицензий довольно удачно  происходит лишь в том случае, если имя фирмы имеет весомые  технологические разработки.

-Использование глобальной стратегии  понижения расходов. Исходя из  данных предпосылок, ориентиры каждой  фирмы должны формироваться на  малозатратные действия для всех  стратегически важных сегментов  мирового рынка. Цель - создать умеренный  уровень расходов по отношению  к конкурентам в рамках мирового  рынка;

           -Использование глобальной стратегии дифференциации. Т.е. подразумевается в этом случае, что один товар согласно одним и тем же характеристикам в разных странах подвергается постоянной коррекции имиджа на мировом рынке; проводится жесткая координация деятельности во всех странах; (Постоянная работа над имиджем производимой продукции).

 

1.2 Размещение деятельности 
           При формировании международной стратегии фирма должна определиться, во-первых, с тем, целесообразно ли сосредоточить свою деятельность в одной, нескольких или многих странах, а во-вторых, на каких странах остановить свой выбор. 
          В случае сосредоточения деятельности в одной стране производится поставка уже готовых материалов в другие страны. Классической причиной для размещения производства в одной стране являются более низкие производственные затраты. Конкурентное преимущество достигается за счет эффекта масштаба, снижения издержек при выпуске ново го вида продукции. Там, где существующая практика "материалы — точно в срок" приводит к существенному снижению издержек и/или где сборочные предприятия имеют длительные договорные отношения с основными поставщиками, заводы по выпуску комплектующих изделий могут группироваться вокруг сборочных предприятий. 
 
          Рассредоточение целесообразно, когда местные потребности различны, транспортировка, связь и хранение сильно влияют на конечную цену в сторону удорожания. Это необходимо также для улучшения маркетинга в зарубежной стране и тесного взаимодействия с покупателями, для получения актуальной информации о стране. Международные фирмы имеют весомые аргументы в пользу рассредоточения деятельности, ориентированной на покупателя, по нескольким странам, такие операции, как поставка материалов, изготовление комплектующих изделий, сборка готовой продукции, технологические исследования и разработка новых продуктов, часто могут быть оторваны от места реализации и осуществляться там, где это дешевле.  Компоненты могут производиться в Мексике, технические исследования могут проводиться во Франкфурте, разработка новой продукции и ее испытание — на атолле Фениксе, а заводы по сборке располагаться в Испании, Бразилии, на Тайване или в Южной Каролине. Необходимые средства могут быть получены в любом месте, где для этого имеются наилучшие условия. Тем не менее, низкая себестоимость может быть не единственным соображением для размещения. Исследовательский центр может быть размещен в той стране, где имеется в достаточном количестве технически подготовленный персонал. Центр по обслуживанию клиентуры или торговый центр может быть размещен в стране, удобной для установления тесных связей с основными клиентами. Сборочный завод может быть размещен в стране в ответ на решение правительства о более свободном импорте компонентов, произведенных на крупных заводах, расположенных в другом месте. 
 
          Рассредоточение хозяйственной деятельности является более выгодным, чем ее концентрация по нескольким причинам. Деятельность, связанная с обслуживанием покупателя, такая, как распределение продукции среди дилеров, продажа и реклама, а также послепродажное обслуживание обычно должны осуществляться в непосредственной близости к потребителю. Это означает необходимость обеспечения физической возможности осуществлять подобную деятельность на рынках всех стран, где международная фирма имеет много клиентов (кроме тех случаев, когда есть возможность быстрого обслуживания потребителей в сопредельных странах из близко расположенного центра). Например, фирмы, которые занимаются производством оборудования для бурения нефтяных скважин и добычи угля, осуществляют свою деятельность во многих странах, обеспечивая потребности клиентов в быстром ремонте оборудования и технической помощи. Крупные международные финансовые компании имеют многочисленные зарубежные филиалы для обслуживания зарубежных операций транснациональных корпораций, являющихся их клиентами. Компании, которые активно осуществляют рассредоточение своей деятельности, ориентированной на потребителя, могут получить значительное преимущество на мировых рынках над своими конкурентами, осуществляющими централизацию подобной же деятельности, за счет обслуживания клиентов. Это как раз и является одним из факторов, определяющих успех большой шестерки аудиторских фирм по сравнению с другими фирмами (фирмами второго круга). Рассредоточение деятельности также создает конкурентное преимущество в тех случаях, когда высокие транспортные расходы, отсутствие экономии на масштабах производства и торговые барьеры делают проведение операций из одного центра слишком невыгодным. Многие компании часто осуществляют рассредоточение деятельности, чтобы застраховаться от колебаний курсов обмена валют, перерывов в поставках (связанных с забастовками, техническими неполадка ми и задержками транспорта) и неблагоприятных политических событий. Такой риск будет наиболее вероятным в случае концентрации деятельности. 
 
          Выбор между сосредоточением и рассредоточением зависит от вида деятельности, которую выполняет фирма. При производстве грузовиков такие компании, как Daimler-Benz и Volvo,осуществляют разработку новых моделей и совершенствование уже существующих в стране базирования, а сборку — в других странах. Шведская фирма Electrolux использует стратегию сильного рассредоточения, используя при этом прямые зарубежные инвестиции. Это вызвано необходимостью находиться как можно ближе к конечному потребителю и быстро реагировать на его изменяющиеся запросы. 
 
          Кроме определения места осуществления того или иного вида деятельности перед фирмами встает задача выбора страны. При проведении глобальной стратегии фирма может выполнять определенные операции не только в стране базирования, но и в других, более выгодных регионах. Основная причина, по которой тот или иной вид деятельности сосредоточен в определенной стране, — более низкая стоимость факторов производства. Однако уже сегодня фирмы переводят деятельность за границу и по другим причинам: помимо более дешевого сырья и рабочей силы интерес вызывают научные кадры и ин формационные базы. Кроме того, фирмы, заинтересованные в более прочных деловых отношениях с зарубежными партнерами, стремятся разместить филиалы в соответствующих странах. 
 
          Во многом перенос отдельных видов деятельности в другие страны зависит от политической ситуации в них. При введении квот или налогов на ввоз им портных товаров цены на продукцию фирм возрастают и делают товары неконкурентоспособными. В целях сохранения рынков сбыта фирмы переводят свою деятельность на территорию этих стран. 
 
          Опираясь на модель национального ромба, М. Портер сформулировал перечень вопросов, позволяющих выбрать страну базирования наилучшим образом. 
 
          В блоке «стратегия фирм, их структура и соперничество» наиболее существенны ответы на следующие вопросы:

•  
  Соответствуют ли стиль менеджмента и преобладающие типы организационных структур в стране потребностям отрасли?

•  
  Какие виды стратегии основаны на принятых в стране организационных нормах?

•  
  Привлекает ли отрасль в данной стране наиболее талантливых людей?

•  
  Соответствуют ли цели инвесторов потребностям увеличения конкурентоспособности отрасли?

•  
  Имеются ли у фирмы достойные конкуренты на внутреннем рынке?

•  
  Блок «параметры факторов производства» требует прояснения таких условий:

•  
  Располагает ли страна особенно развитыми или наиболее подходящими факторами производства? Если да, то в каких сегментах и для каких конкурентных стратегий они наиболее пригодны?

•  
  Располагает ли страна лучшими, чем за рубежом, механизмами создания факторов для данной отрасли (специальные исследовательские про граммы, выдающиеся учебные заведения и т. п.)?

•  
  Отражает ли невыгодное положение с отобранными факторами производства ситуацию, сложившуюся в международном масштабе?

•  
  Специфика спроса в данной стране также может способствовать или препятствовать реализации глобальной стратегии. В блоке «параметры спроса» надо учесть:

•  
  Являются ли покупатели продукции в данной стране наиболее разборчивыми и требовательными? Если да, то в каких сегментах рынка?

•  
  Существуют ли в стране необычные потребности в продукции данной отрасли, которые, однако, могут быть легко инициированы и в других местах?

•  
  Предвосхищают ли потребности покупателей в данной стране потребности покупателей в других странах?

•  
  Являются ли каналы распределения и сбыта в стране достаточно высокоразвитыми, и предвосхищают ли они мировые тенденции?

•  
  Анализ родственных и смежных отраслей должен дать ответы на такие вопросы:

•  
  Имеет ли данная страна снабжающие отрасли мирового уровня? Если да, то для каких сегментов отрасли?

•  
  Имеет ли страна сильные позиции в важных смежных отраслях?

 

1.3 Координация  деятельности

 
          Другая возможность достижения конкурентного преимущества - координация деятельности фирмы при осуществлении международных стратегий. Согласование деятельности предполагает обмен информацией, распределение ответственности и согласование усилий фирмы в заданном направлении. Пре имущество координации состоит в накоплении знаний и опыта, приобретаемых в разных местах. Это дает фирме отдачу от масштаба за счет распределения задач среди отделений согласно их специализации. Координация может усилить дифференциацию продукции фирмы, клиенты которой работают во многих странах одновременно. Способность обслуживать мобильных и многонациональных клиентов является достаточно важным аргументом в пользу хорошей координации деятельности отделений. 
 
           Осуществление согласованных действий различных отделов фирмы во многих странах осложняется трудностями организационного характера и согласования интересов филиалов и фирмы в целом, культурными и языковыми барьерами. 
 
           Координация деятельности и стратегические решения. Координируя свою деятельность в разных странах, компания может создать условия для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества несколькими способами. Если компания находит способ более эффективной сборки продукции на бразильском заводе, то полученные знания и опыт могут быть переданы на сборочный завод в Испании. Знания, полученные в ходе маркетинговых исследований в Великобритании, могут быть использованы для представления продукта в Новой Зеландии и Австралии. Компания может перенести производство из одной страны в другую для того, чтобы воспользоваться колебаниями курса валют, усилить воздействие на правительство той или иной страны, учитывать уровни заработной платы, затраты на электроэнергию, а также торговые ограничения. Компания может поднять репутацию своей торговой марки, последовательно используя одни и те же характеристики для дифференциации своей продукции во всем мире. Всемирная репутация фирмы Honda вначале как производителя мотоциклов высокого качества, а затем - автомобилей дала ей конкурентное преимущество при позиционировании на рынке своих газонокосилок как дорогого товара. Имя фирмы позволило компании мгновенно завоевать доверие покупателей. 
 
          Компания, конкурирующая на мировом рынке, может вы брать, где и когда бросить вызов соперникам. Она может решить нанести ответный удар агрессивным конкурентам на рынке страны, где соперники имеют наибольшие объемы продаж или наибольшую чистую прибыль, с целью подорвать финансовые возможности конкурента, а затем вступить с ним в конкурентную борьбу на рынках других стран. 
 
          Компания может решить начать войну на основе снижения цен против слабых конкурентов на их местных рынках, захватывая большую долю рынка и компенсируя краткосрочные потери из прибыли, заработанной на рынках других стран. 
 
          Компания, конкурирующая только на местном рынке, не имеет возможности воспользоваться преимуществами, которые дают расположение в разных странах и координация деятельности. Местные компании, осознающие свое невыгодное положение по сравнению с конкурирующими глобальными фирмами, могут начать завоевывать свои позиции в конкурентной борьбе путем перехода от стратегии внутренней к стратегии глобальной.

 

2. Основные этапы разработки  международных стратегий

 

2.1 Причины выбора международных  стратегий

          Существует множество причин, почему организация может разрабатывать международный вариант стратегического развития. Известный американский теоретик менеджмента П. Коттер (1980) объединил их в две группы факторов, которые определяют, будет ли для компании привлекательным международный вариант развития бизнеса или нет.

          Факторы выталкивания. Они порождаются недостатком возможностей для развития бизнеса на местном рынке, в связи с низкими ценами на продукцию или ограничениями со стороны правительства (например, антимонопольное законодательство) и часто являются причиной обращения компании к изучению возможностей деятельности на международных рынках.

          Факторы втягивания. Они возникают при существовании за рубежом лучших условий для развития бизнеса.

          Первичные мотивы включают в себя ориентированные на зарубежный рынок вложения, ведущие к снижению затрат, а также вертикальные зарубежные вложения, направленные на снижение расходов на сырье или другие основные ресурсы на входе. Решения по иностранным инвестициям редко принимаются с одной целью — более вероятно, что это могут быть смешанные мотивы.

          Вторичные мотивы могут включать следующее: ситуацию с возможностями инвестирования в своей компании, реакцию фирмы на внешние условия среды, такие как трудности снабжения рынка другими способами.

          При планировании международной деятельности на первых этапах компании надо очень внимательно относиться к риску, связанному с зарубежными вложениями, а что касается небольших компаний, то для них необходимы серьезные стимулы даже для того, чтобы только начать рассматривать возможность интернационализации собственного бизнеса. Эти стимулы могут быть как внутренними, так и внешними и обычно вызывают действия, включающие мероприятия по сбору информации в другой стране, тщательный учет всех международных факторов перед принятием решения и четкого определения целей деятельности. Таким образом, при разработке и реализации международной стратегии компания должна быть готова к столкновению с трудностями и иметь достаточное количество ресурсов, в том числе и административных, чтобы их преодолеть. Типичные трудности:

• проблемы в решении того, насколько разными и какими должны быть продукты (услуги), чтобы стать привлекательными для различных иностранных рынков;