Стратегии Майкла Портера

Факторы могут воздействовать как  в сторону повышения конкурентоспособности  организации, так и в сторону  уменьшения. Факторы определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Но наличие  самих факторов недостаточно для  обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются.

Изучим основные подходы к набору факторов.

Голубков Е. выделяет 16 факторов результативности деятельности организации: имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса, научно-исследовательская и конструкторская база, мощность производственной базы и др.[4]. Факторы детализируются и дополняются факторами конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности.

Беляевский И.К. определяет конкурентоспособность организации через ее потенциал. Элементы, составляющие потенциал организации, сгруппированы в 9 блоков:

1. Производственный и торгово-сбытовой  потенциал – характеризуется  производственной мощностью предприятия  или объемом продаваемых торговым  предприятием товаров.

2. Финансово- кредитный потенциал – характеризуется долей собственного и заемного капитала, кредитными возможностями, ликвидностью, скоростью оборота капитала.

3. Имидж фирмы – оценивается  через отношение покупателей  к марке и товарам предприятия,  степень доверия к качеству  товаров и уровню обслуживания.

4. Товарные ресурсы и качество  товаров – характеризуется через  объем и ассортимент товаров,  уровень товарных запасов, качество  товара, уровень сервиса, эффективности  распределительной сети, среднюю  длительность жизненного цикла  товаров.

5. Научно-технический потенциал  (ноу-хау) – оценивается через  размер затрат на НИОКР, их  долю в общей стоимости товара, срок разработки нового товара, наличие и стоимость патентов.

6. Инвестиционный потенциал –  характеризуются уровнем разработки  новых товаров на предприятии,  временем проектирования новых  товаров.

7. Трудовые ресурсы – характеризуются  через эффективность труда.

8. Управленческий и информационно  аналитический потенциал.

9. Бенч-маркетинг. Основное его  содержание сводится к анализу  (или прогнозу) превосходства над  конкурентом. При этом могут  выполняться действия, связанные  со снижением затрат, укреплением  конкурентной позицию повышением  степени удовлетворенности покупателей  и др.

Таран В.А. предлагает следующие основные факторы конкурентоспособности организации:

- экономический потенциал и  эффективность деятельности (активы, основной капитал, собственный  и заемный капитал, объем продаж, доля на рынке, прибыль);

- уровень управления (формы организации  и опыт функционирования элементов  хозяйственного механизма с позиции  нововведений и ответственности);

- производственный и сбытовой  потенциалы, указывающие на возможность  фирмы производить и реализовывать  ту или иную продукцию в  требуемых количествах в необходимые  сроки (наличие сырьевой базы; производственные и сбытовые  мощности; объем и направления  капиталовложений, определяющих производственную  политику и т.д.);

- научно-исследовательский потенциал  (организация и направление научных  исследований, ежегодные расходы  на НИОКР, число патентов на  изобретения, область патентоведения, оценка возможности занятия фирмой монопольного положения в какой-либо области техники и т.д.);

- финансовое положение (платежеспособность, кредитоспособность и условия  кредитования, структура капитала  — отношение собственного капитала  к общей сумме активов и  т.д.);

- репутация фирмы, ее рыночная стратегия, инновационная деятельность;

- состояние и квалификация трудовых  ресурсов.

Шкардун В. предлагает следующие составляющие конкурентоспособности организации на рынке: конкурентоспособность предложения, конкурентоспособность ресурсов предприятия, конкурентоспособность менеджмента и конкурентоспособность предпринимательской идеи (видения) [19].

Конкурентоспособность предложения  определяет текущую конкурентоспособность  организации. При этом предложение  представляет продукт, цену и сопутствующие  услуги, т.е. то, что имеет полезность для потребителя.

Долгосрочная конкурентоспособность  предприятия определяется конкурентоспособностью располагаемых ресурсов (потенциала предприятия): финансовых, природных, материальных, технологических, производственных, кадровых и др.

Участие в конкурентной борьбе, грамотное  использование имеющихся ресурсов определяется конкурентоспособностью менеджмента предприятия, прежде всего, высшего руководства. Способности  топ-менеджеров к принятию важных стратегических решений, генерация новых идей в том темпе, который требует рынок, умение организовать их выполнение, готовность идти на разумный риск являются важными факторами конкурентоспособности менеджмента.

Связующим, базовым элементом указанных  аспектов конкурентоспособности является конкурентоспособность предпринимательской  идеи. Предпринимательская идея включает основное представление о продукте предприятия, о способе удовлетворения потребности клиентов, о способах развития потенциала и управления предприятием.

Французские экономисты А.Олливье, А.Дайана и Р.Урсе выделяют 8 восемь факторов конкурентоспособности предприятия в условиях международной и внутренней конкуренции:

- концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность  предприятия;

- качество, выражающееся в соответствии  продукта высокому уровню товаров  рыночных лидеров и выявляемое  путем опросов и сравнительных  тестов;

- цена товара с возможной  наценкой;

- финансы - как собственные, так  и заемные;

- торговля - с точки зрения коммерческих  методов и средств деятельности;

- послепродажное обслуживание, обеспечивающее  предприятию постоянную клиентуру;

- внешняя торговля предприятия,  позволяющая ему позитивно управлять  отношениями с властями, прессой  и общественным мнением;

- предпродажная подготовка, которая  свидетельствует о способности  не только предвидеть запросы  будущих потребителей, но и убедить  их в исключительных возможностях  предприятия удовлетворить эти  потребности.

Оценка возможностей предприятия  по этим восьми факторам позволяет  построить гипотетический «многоугольник конкурентоспособности.

Баумгартен Л.В. при разработке стратегии организации на основе анализа отрасли и конкуренции выделяет ключевые факторы успеха [1], в том числе:

- качество и характеристики  продукции;

- репутация (имижд);

- производственные мощности;

- используемые технологии;

- дилерская сеть и возможности  распространения;

- инновационные возможности;

- финансовые ресурсы;

- издержки по сравнению с  конкурентами;

- обслуживание клиентов.

Захаров А.Н. выделяет две группы показателей, которые обеспечивают решение задач  по развитию организации [6]:

- показатели первой группы (доля  организации на рынке, ее динамика, объем продаж и др.) в обобщенном  виде отражают степень удовлетворения  потребителей продукцией;

- показатели второй группы (объем  прибыли, рентабельность, производительность  труда и др.) отражают эффективность  производства.

В долгосрочном плане главным фактором производительности являются инновационные  изменения в технике и организации  производства, ведущие к снижению издержек.

Захаров А.Н. предлагает для отдельной  организации различать реальную и потенциальную эффективность  производства. Уровень потенциальной  эффективности зависит от внешних  условий хозяйственной деятельности (наличия трудовых, сырьевых, энергетических ресурсов и др.), от уровня научно-технического развития страны. Реальная эффективность  деятельности организации определяется в первую очередь уровнем управления и организации производства. Она  может расти не только в результате снижения издержек за счет организационных  или технических нововведений. Значительным резервом реальной эффективности производства является информированность руководства  относительно новой техники и  методов организации труда. Также  обеспечить рост реальной эффективности  можно за счет совершенствования  структуры выпускаемой продукции, постоянного ее обновления, диверсификации структуры используемых в производстве ресурсов.

Фасхиев Х.А. определяет конкурентоспособность организации через ее конкурентные преимущества [17]. Успешное развитие организации в долгосрочной перспективе возможно только, если она сформирует свое конкурентное преимущество. Автор выделяет следующие виды конкурентных преимуществ:

- НИОКР, ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;

- инновационность, быстрая смена ассортимента в ответ на изменяющиеся предпочтения потребителей;

- наличие квалифицированного, лояльного компании и марке персонала. Является одним их наиболее трудных преимуществ для копирования конкурентами, так как помимо знания организации бизнес процессов требует значительного времени для подготовку персонала;

- хорошо отработанные, эффективные бизнес процессы: сбыт, маркетинг, управление и мотивация персонала, бюджетирование, планирование, управление проектами, управление качеством и т.д.;

- раскрученный сильный бренд;

- связи с поставщиками, особенно, если предоставляется возможность даже частичного контроля за сырьем и исходными материалами;

- возможности лоббирования интересов компании или отрасли (связи с госструктурами);

- способность обеспечения финансирования (связь с финансовыми институтами  и инвесторами).

Зулькарнаев И.У. всю совокупность факторов, влияющих на конкурентоспособность организации, предлагает разделить на 3 группы [7]:

- цели, которые ставит перед  собой организация;

- ресурсы, которыми располагает  организация, и умение продуктивно  их использовать;

- факторы внешней среды.

Также конкурентоспособность организации  определяется качеством продукции, относительной ее ценой, продвижением продукции на рынке, мощностью сбытовой сети.

Моисеева Н. в качестве критериев конкурентоспособности организации предлагает [11]:

- критерий, отражающие в динамике  степень удовлетворения потребителя;

- временной критерий эффективности  производства.

Белоусов В.Л. возможные критерии конкурентоспособности организации  предлагает группировать по отдельным  элементам комплекса маркетинга (продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта на рынок). Учитываются также деловая  активность и эффективность деятельности организации.

Максимов И. относит к основным критериям конкурентоспособности предприятия эффективность производственной деятельности, организацию сбыта и продвижения товара на рынок, финансовое положение, конкурентоспособность продукции.

Рассмотрим факторы конкурентоспособности  продукции как основной составляющей конкурентоспособности организации.

Завьялов П.С. конкурентоспособность продукции определяет с помощью следующих факторов: цена, затраты на эксплуатацию или потребление, предоставляемый сервис, реклама, имидж и авторитет фирмы, соотношение между спросом и предложением. Итоговым критерием конкурентоспособности продукции является доля рынка, занимаемая данной продукцией.

Каплина О., Зайченко Д. основными факторами, определяющими конкурентоспособность товара, называют качество и цену [8]. Условия приобретения, упаковка, реклама, имидж, товарная марка, до- и послепродажное обслуживание товара представляют собой маркетинговое свойство товара. В свою очередь, микро- и макровнешняя среда, внутренние факторы и среда взаимодействия предприятия оказывают влияние на перечисленные свойства товара.

Фокин С. отмечает, что товарная конкурентоспособность зависит от множества разноплановых факторов [18]. Среди них первостепенное значение имеют издержки производства, производительность и интенсивность труда, которые влияют на цены и качество. Производительность – это один из основных показателей, определяющих товарную конкурентоспособность на мировом рынке, поскольку именно в процессе производства закладываются материальные основы конкуренции, которые проявляются на рынке через сравнительный уровень цен и прибыльности.

В 2007 году компания Accenture провела опрос 500 международных инвесторов в США, которые участвуют в принятии инвестиционных решений. Большинство инвесторов (65%) при оценке конкурентоспособности учитывают соотношение материальных и нематериальных активов. При этом ключевыми нематериальными активами являются репутация компании, инновационность и узнаваемость брэнда. 60 % инвесторов сравнивают результаты деятельности компании с показателями отрасли или аналогичными компаниями, 58 % оценивают деятельность компании с точки зрения ключевых факторов роста и стратегии.

Дж.Редвуд, глава Группы по политике конкурентоспособности, профессор бизнес-школы Университета в Великобритании выделяет инновации как ключевой фактор обеспечения конкурентоспособности компаний. Инновации в процессах, материалах и продукции необходимы для обеспечения потребностей рынка. «Сегодня производить, значит, делать продукты лучше, быстрее и дешевле… удовлетворяя запросы, о которых мы вчера помыслить не могли». К.Алавей, ведущий специалист лондонской компании добавляет, что инновационное мышление должно сопровождаться внедрением новых технологий, обеспечивая прогресс в секторах экономики. «Новые технологии способны создавать конкурентное преимущество из растущей инновационности, т.е. креативности в каждой области производства, от дизайна и производственных процессов до финансов и обслуживания клиентов. И те компании, которые разделяют подобное понимание инноваций, преуспевают в будущем».