Стратегии Майкла Портера

Стратегии Майкла Портера

 

Профессор из Гарварда Майкл Портер представил три свои стратегии для  укрепления конкурентоспособности  компании в далеком 1980 году в книге  «Конкурентная стратегия». С тех пор стратегии Портера ничуть не потеряли своей актуальности. Конечно, многие предприниматели считают, что они имеют достаточно общий вид. Но, постойте, Майкл Портер - профессор, консультант - его задача как раз и состоит в том, чтобы собрать общие методики и представить их на широкий суд общественности. А уж практические тонкости - это личное дело каждого бизнесмена. 

Свои стратегии Портер описал в то время, когда только набирала свою популярность концепция позиционирования, описанная Джеком Траутом и Элом Райс. Основная суть стратегий Майкла Портера заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что как известно означает ничем ни для кого. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться. Профессор Портер выделяет три типа стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. При этом последняя делится еще на две: фокусирование на дифференциации и фокусирование на издержках. Рассмотрим каждую стратегию подробно.

 

Лидерство по издержкам

 

Данная стратегия предельно  проста. Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать  лидером по этому показателю в  своей отрасли. Обычно этот тип стратегии  понятен абсолютно всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров. Но быть самой экономной  компанией в отрасли не простая  задача. Во-первых, для этого придется использовать все самое современное оборудование и пытаться достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше (при этом, получая больше).

Для того чтобы иметь  низкие издержки, компании придется обслуживать  достаточно много разных сегментов  рынка. Это логично, так как чем  больше масштабы производства, тем  меньше издержки на него. Это, по мнению Майкла Портера, самый важный аспект данной стратегии.

Для того чтобы все время  оставаться лидером по издержкам, компании придется постоянно искать новые  возможности сэкономить, внедряя  новую технику управления, самые  последние технические разработки. Кроме того, нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной  продукции, и даже не являются синонимом  дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать  товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как  велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные  сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический  прогресс,  ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.

Одним из главных соблазнов  для лидера по издержкам является расширение товарного ассортимента. Но прибегать к нему стоит, 10 раз  подумав, так как такое расширение может уничтожить все преимущество по издержкам, тем самым погубив  компанию. Еще один фактор, который  не стоит терять из виду – потребители. Они могут стать тем фактором, который может заставить компанию снизить цены, что поведет за собой  уничтожение всего преимущества лидера по издержкам.

 

Дифференциация

 

В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового  предложения. Сейчас это уже не так. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в  том, чтобы занять уникальное место  в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта.

Дифференциация однако может относиться не только к самому продукту или маркетингу, но и к системе сбыта (например, кредитные карты банка «Тинькофф» можно получить только через директ mail) и прочему. Эта стратегия позволяет создавать продукцию, которая будет обходиться конечным потребителям намного дороже, чем товары конкурентов (речь идет о товарах класса люкс). Но не стоит увлекаться, при дифференциации очень важно все время следить за финансами, так как при неправильно управлении может оказаться, что компания идет ко дну.

Среди удачных примеров дифференциации следует отметить стратегию  компании 7Up, представившую свой напиток  как «не Кола». 7Up имел ошеломительный успех, который бы только развивался, если бы компания по никому не понятным причинам на некоторое время не отказалась от своей стратегии «не кола»  и не перешла к «Америка выбирает 7Up». Volkswagen «Жук» является одним из лучших примеров дифференциации. Этот автомобиль был представлен в то время, когда в США была мода на большие, красивые и часто дорогие авто. «Жук» не подходил ни под какое из этих определений и быстро стал самой продаваемой машиной в США. Правда, потом последовал провал. Это было связано с тем, что Volkswagen решил стать всем для всех, изменив своей стратегии дифференциации. 

Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации, могут  стать жертвами таких проблем, как  большая разница в издержках  с лидером отрасли. Это может  повлечь за собой ситуацию, что  компания станет не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность того, что продукт  компании будут копировать конкуренты. Таким вот образом может пропасть все дифференцирующие преимущество компании (если оно связано с продуктом). Наконец, стоит отметить, что компания, придерживающаяся стратегии дифференциации, должна внимательно следить за издержками. Появление японского автомобиля класса люкс под маркой Lexus здорово ударило по позициям американских и европейских гигантов, таких как Cadillac и Mercedes. Японцы тоже позиционировали себя, как автомобиль класса люкс, но за счет более низких издержек он был намного дешевле подобных ему кадиллаков.

 

Фокусирование

 

Стратегия фокусирования  заключается в том, чтобы выбрать  определенный сегмент в отрасли  и нацелиться исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей  выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть  привлекательно именно для этого  сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования  на две части. Первая представляет собой  фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним  выделенным компанией сегментом  отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного  преимущества в глазах своей целевой  группы. Второе ответвление стратегии  заключается в фокусировании  на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить  как можно более привлекательным  свой продукт для определенной целевой  аудитории. В данном случае важно  выбрать узкую целевую аудиторию (не по количеству), которая будет  существенно отличаться от остальной  части аудитории.

Проблемы этой стратегии  заключаются в том, что при  работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие  издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Наконец, Майкл Портер выделяет еще одну важную угрозу –  конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте, на котором работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь.

По мнению Майкла Портера  любая из этих стратегий дает компании конкурентное преимущество. Страшнее всего, если компания задержалась на полпути к выбору стратегии. В  этом случае она будет постепенно терять долю рынка, будут расти ее издержки, что не позволит работать с крупными покупателями. Также компания не сможете ухватиться за узкие ниши и конкурировать с дрогой продукцией, которая обошла ее за счет дифференциации. При выборе одной из базовых стратегий  Портера очень важно представлять чего, в конечном счете, хочет добиться компания. Ведь стратегии фокусирования  и дифференциации могут поспособствовать даже серьезному снижению дохода (но не прибыли). Все это ведет к тому, что при выборе стратегии действующей  компании может понадобиться полноценная  реорганизация, которая неминуемо  повлечет за собой увольнения.

Базовые стратегии Майкла Портера  являются классикой менеджмента  и послужили основой для многих текущих стратегий. Надеюсь, что  данная статья оказалась полезной и  для вас.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ключевые факторы успеха

 
Конкурентные преимущества − это  уникальные осязаемые и неосязаемые  ресурсы, которыми владеет предприятие, позволяющие побеждать ему в  конкурентной борьбе, это высокая  компетентность организации в какой-либо области, которая дает наилучшие  возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей.  
 
М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: низкие издержки и дифференциация товаров²⁷. 
 
Низкие издержки позволяют предприятию продавать тот же товар, что и у конкурентов, но по более низкой цене, получая дополнительную прибыль за счет большего числа клиентов. Можно продавать товар и по той же цене, получая прибыль за счет разницы в издержках. Дифференциация, в свою очередь, позволяет предлагать потребителю качественно другой товар, наделенный особыми свойствами или возможностями, что даёт также дополнительную прибыль. На этих положениях основываются конкурентные стратегии М.Портера, представленные на рисунке 2.1. 
 
Рисунок 2.1 − Конкурентные стратегии фирмы М.Портера 

Концентрация  на издержках − происходит массовое снижение издержек на всех этапах производства и реализации продукции. Данная стратегия  применяется при ориентации на потребителей, для которых цена является единственным фактором при принятии решения о  покупке (низкий ценовой сегмент). 
 
Лидерство в издержках − происходит экономия на масштабе производства и привлечение большого количества потребителей, для которых цена является определяющим фактором. Преимущества стратегии: быстрый рост объема продаж за счет вытеснения товаров-субститутов; ужесточение барьера себестоимости для предприятий, стремящихся в отрасль; наличие резервов при повышении цен на сырьё.  
 
Стратегия дифференциации – происходит специализация на продукции, имеющей явные преимущества с точки зрения потребителей. Преимущества стратегии: завоевание лояльности на базе повышения качества и расширения ассортимента; ужесточение входного барьера в отрасль путем привязки потребителей. 
 
Концентрация на дифференциации – происходит обслуживание особого (ценового) сегмента рынка. Главным преимуществом является уход от массовой конкуренции²⁸.  
 
Успех предприятия в конкурентной борьбе требует от предприятия развития его отличительных способностей и компетенций. Поэтому стратегическое планирование должно заключаться в создании комплексной системы управления конкурентными преимуществами фирмы, а эффективная стратегия должна основываться на их удержании и развитии. 
 
Методы формирования конкурентных преимуществ подразделяются на ценовые и неценовые методы конкурентных действий.  
 
Методы ценовой конкуренции могут быть разделены на три группы. Первую группу составляют методы, основанные на понижении цен, вторую группу − методы, основанные на повышении цен, третью − методы, основанные на поддержании цен на неизменном уровне²⁹.  
 
Под неценовыми методами обычно понимается совокупность действий, с помощью которых предпринимательские фирмы стремятся формировать свои конкурентные преимущества, не прибегая к варьированию цен³⁰. 
 
К неценовым относятся следующие группы методов конкурентных действий субъектов предпринимательского бизнеса: 

1. методы формирования конкурентных преимуществ фирмы за счет изменения в лучшую сторону различных потребительских характеристик товаров и услуг и повышения ее потребительской ценности;
2. методы поддержания своего места в уже сложившихся эффективных цепочках ценностей и вхождения в новые цепочки ценностей;
3. методы влияния и давления на своих прямых и условно-прямых конкурентов, действительных и предполагаемых;
4. методы поддержания и повышения своей общественной ценности.

 
Оборонительные стратегии для  защиты конкурентного преимущества. 
 
На конкурентных рынках все фирмы могут быть объектами атаки со стороны соперников. Подобные атаки могут проводиться как со стороны новичков, желающих выйти на рынок, так и со стороны уже работающих фирм, стремящихся усилить свои позиции на рынке. Цель оборонительной стратегии состоит в снижении риска быть атакованным, возможности перенести атаку с меньшими потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Хотя оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, она позволяет создавать оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять  
 
имеющееся конкурентное преимущество.  
 
Существует два подхода по защите конкурентных преимуществ. Первый состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия: расширение номенклатуры выпускаемой продукции; разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь; подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров; предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей; сокращение времени поставки запасных частей; патентование альтернативных технологий; защита собственных ноу-хау. Оборонительная стратегия предполагает возможность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отрасли. Второй подход состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке. Цель − воспрепятствовать началу атакующих действий. 
 
Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать вывод, что каждый из действующих субъектов предпринимательского бизнеса, прибегая к различным видам, методам и направлениям конкурентных действий, стремится к усилению своей реальной конкурентоспособности.

 

Факторы конкурентного преимущества

Факторы конкурентоспособности - явления  и процессы производственно-хозяйственной  деятельности предприятия и социально - экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство и реализацию продукции, а в результате изменение уровня конкурентоспособности организации. Тогда, управление конкурентоспособностью организации – это обеспечение  оптимального соотношения составляющих элементов (факторов) конкурентоспособности  в процессе осуществления производственно-хозяйственной  деятельности.