Стратегическое управление

Компания является участником и организатором разных благотворительных и спонсорских мероприятий в области развития культуры, спорта, науки, образования, а также оказывает помощь социально незащищенным слоям населения. Согласно Уставу, Совет директоров осуществляет общее руководство деятельности Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Собрания акционеров. Члены Совета директоров избираются общим собранием акционеров сроком на 1 год. Председатель Совета директоров избирается из их числа и может быть переизбран в любое время.

Председателя и членов Правления Общества выбирает Совет  Директоров сроком на 5 лет. Он же имеет  право досрочно прекратить их полномочия.

Положение о дивидендной  политике ОАО «Газпром» было одобрено Советом директоров 24 апреля 2001г. Положением определена последовательность распределения чистой прибыли отчетного периода. Часть прибыли в размере не менее 2% капитализации компании, но не более 10% чистой прибыли направляется на выплату дивидендов.

От 50% до 75% чистой прибыли резервируется для целей технического перевооружения, освоения новых технологий, проведения НИОКР, пополнения оборотных средств и иных подобных целей.

Часть чистой прибыли  направляется на формирование резервного фонда (в соответствии с Уставом общества – не менее 5% уставного капитала).

   Оставшаяся часть направляется поровну на дивиденды и формирование резервов для производственного и социального развития.

3.2 Преимущества перед другими отраслями

В современной России бизнес все больше внимания уделяет вопросам совершенствования корпоративного менеджмента. В этой области ОАО «Газпром» имеет ряд преимуществ по сравнению с предприятиями других отраслей российской экономики.

« 1. Газовая отрасль  никогда не переживала столь глубокого  кризиса, как другие отрасли народного хозяйства (например: сельское хозяйство).

1. Поскольку формирование современной российской модели менеджмента невозможно без изучения и творческого применения лучшего зарубежного управленческого опыта, хорошими предпосылками для этого выступают многолетнее сотрудничество «Газпрома» с крупнейшими фирмами нефтегазового рынка Европы, а так же реализация международных проектов, ориентированных на Китай, Корею, США и другие страны.
2. Концентрация значительной части газового комплекса страны в структуре «Газпрома», сохранение принципов централизованного управления, традиционного для российской экономики, - важный элемент преемственности, который при всей своей консервативности может стать гарантом формирования российской модели менеджмента. При этом в управленческую практику должны внедряться только те зарубежные модели, которые соответствуют российской специфике.
3. Кадровая и корпоративная политика «Газпрома» опирается на один из основных принципов стратегического управления – оценку человеческих ресурсов как важнейшего фактора успешной деятельности хозяйственной организации».

Государственный концерн  «Газпром» - крупнейшая газовая компания в мире. В мае 2006 г. капитализация  концерна превысила $300 млрд. что помогло  «Газпрому» попасть в тройку самых дорогих компаний мира. Сейчас «Газпром» пересматривает приоритеты в инвестиционной политике. Логика основного, газового бизнеса подсказывает необходимость развития сырьевой базы на полуострове Ямал, арктическом шельфе и в Восточной Сибири. Эти регионы должны в скором будущем возместить оскудение месторождений в нынешних основных регионах добычи российского газа в Уральском федеральном округе. Однако в последние несколько лет крупнейшая газовая компания мира уделяет огромное внимание диверсификации своего бизнеса, активно скупая непрофильные активы и инвестируя средства в сферы, смежные с добычей газа. Естественная монополия направляет ресурсы на скупку активов в нефтяной и электроэнергетической отраслях, создает СП с производителем угля, инвестирует в медийную и спортивную сферы. В краткосрочной перспективе стратегия, направленная на покупку все еще недооцененных по мировым меркам активов в смежных областях, может быть успешной. Пока «Газпром» расширяет свое присутствие в других секторах экономики, таких, как нефть и электроэнергетика, страна уже столкнулась в этом году с дефицитом газа в объеме около 4 млрд. кубометров. По мнению Международного энергетического агентства, с задержками в разработке новых капиталоемких месторождений, таких, как Ямал, дефицит будет только расти. Ряд попыток реформирования концерна, предпринятых либеральным блоком правительства страны, до сих пор не привели к успеху. Издержки управления по-прежнему неповоротливой и все разрастающейся естественной монополией, помноженные на гигантские обязательства концерна (за счет низких цен на газ, он все еще субсидирует российские промышленные предприятия), дают повод сомневаться в достижении синергии основного бизнеса концерна с новоприобретенными активами. Бурная забота о строительстве новых магистральных газопроводов и покупка газораспределительных сетей в Европе отвлекают остаток инвестресурсов концерна. При этом для выполнения уже принятых «Газпромом» экспортных обязательств необходимы все возрастающие объемы сырья. Получить их пока неоткуда, и денег для развития сырьевой базы у концерна остается немного. Тем не менее, пока перед Россией и «Газпромом» открываются радужные перспективы, поскольку мировые цены на энергоносители остаются высокими. В 2006 году по сравнению с 2005 годом выручка от продажи газа увеличилась на 35,5%, в основном, в связи с увеличением объемов и повышением цен на газ, продаваемый за пределами РФ.

Энергетические компании проявляют большой интерес к  сотрудничеству с Газпромом по поставкам  российского сжиженного газа на американский и европейский рынки. Подписаны Меморандумы о взаимопонимании с такими компаниями как Репсол, Петро-Канада, Бритиш Гэз, Иточу/Мицуи и Семпра Энерджи.

В 2006 году «Газпром» вошёл  в проект «Сахалин-2» в качестве мажоритарного акционера, через  покупку 50% и одной акции компании Sakhalin Energy Investment Company Ltd. Проект ориентирован на поставки СПГ в страны АТР - наиболее динамично развивающийся рынок энергоресурсов, а также на западное побережье Северной Америки.

3.3 Перспективы развития конкуренции в газовой промышленности

В газовом комплексе  России существуют предприятия, работающие на общероссийский и международный  рынки и предприятия городского и областного масштаба. Для последних  конкуренция пагубна и может  привести к их краху. Согласно распространенной точке зрения, в результате воздействия конкуренции происходит «естественный отбор», то есть разорение бесперспективных предприятий и укрепление сильных, а применительно к добывающей отрасли – разорение предприятий, работающих на экономически бесперспективных месторождениях. Однако в данном случае с такой точкой зрения нельзя согласиться. Высокие объемы добычи газа в ряде регионов России объясняются тем, что они обладают уникальными запасами углеводородов.

Разделение газодобывающих предприятий «Газпрома» на отдельные конкурирующие компании негативно скажется на экономическом и социальном положении в России и может привести к банкротству перспективных по международным меркам предприятий. Подобное разделение противоречит внутренней логике развития отрасли и компании. Однако неверно считать, что развитие конкурентной среды абсолютно противопоказано отечественному газовому комплексу. Возникшую в последнее десятилетие ХХ века тенденцию появления новых компаний, занимающихся добычей газа на территории России, и постепенное увеличение их роли в газодобыче можно оценить положительно. Если брать статистику, то с 2000 – 2005г.г. доля газа, добываемого независимыми производителями, значительно возросла. Если сравнивать с 1992г., когда добывала газ только одна нефтяная компания («Роснефть»), то в 2003г. таких компаний стало уже девять («Сургутнефтегаз», «Роснефть», «Лукойл», ТНК-BP, «ЮКОС», «Сибнефть», «Татнефть», «Башнефть»).

Появление этих предприятий  в отрасли можно оценить положительно по следующим причинам:

- они возникли в  результате внутреннего развития  газового комплекса России, а  не были искусственно выделены  из структуры «Газпрома»;

- согласно прогнозам  аналитиков, отсутствие достаточных  фондов, технические, финансовые  и другие проблемы не позволят  «Газпрому» обеспечить дальнейшее увеличение объемов добычи природного газа, в том числе за счет разработки новых месторождений.

Поскольку ЕСГ России находится в собственности одной  фирмы – ОАО «Газпром», и российских газопроводов либерализация еще  не коснулась, то есть они не открыты для «третьих лиц», увеличение числа компаний, занимающихся добычей газа, не приведет автоматически к развитию конкурентной среды. Газовая отрасль будет избавлена от «шоковой терапии» - резкого перехода от монополии к конкуренции в кратчайшие сроки – и получит какое-то время для эволюционного развития в условиях олигополии или монополии. Хотя резкие, радикальные изменения, происходящие в короткие отрезки времени, могут привести к положительным результатам, для российского газового рынка предпочтительнее постепенное, эволюционное развитие.

Таким образом, формирование конкурентной среды в российской газовой промышленности окажет положительное  воздействие на отечественный газовый  рынок и экономику страны в  целом только в том случае, если этот процесс пойдет по пути образования новых компаний, а структура «Газпрома» останется неделимой.

3.4 Динамика кадровой политики

Кадровая политика компании переживает серьезные изменения. Во второй половине 1990-х годов в «Газпроме» сформировался механизм проведения закрытой кадровой политики (ориентированной на набор персонала во внутренней среде). Однако после смены высшего руководства компании, кадровая политика стала более открытой. В частности, сам факт, что «первый менеджер» «Газпрома» был сменен «человеком со стороны», ранее не работавшим в данной системе, говорит о развитии новых тенденций в кадровой и корпоративной политике компании. Наем на высшие управленческие должности специалистов извне – непременный атрибут открытой кадровой политики. В начале XXI века на многих предприятиях «Газпрома» на вышестоящие должности аппарата управления были привлечены менеджеры, ранее в компании не работавшие.

«Гибридные» модели управления на практике могут оказаться наиболее результативными и жизнеспособными. Однако поскольку новая модель кадровой политики «Газпрома» строится из элементов открытой и закрытой кадровой политики, то нередко принимаются самые рискованные подходы. Но даже те компании, которые последовательно проводят открытую политику, часто не решаются приглашать на должности первых руководителей сторонних специалистов, ведь адаптация менеджера высшего управленческого уровня, абсолютно не знакомого с производственной спецификой может дорого обойтись предприятию.

Риск в случае «Газпрома» повышается, так как принципы открытой кадровой политики внедряются в компании, в течении длительного времени реализовывавшей только закрытую кадровую политику со всеми её обязательными атрибутами: резервом кадров на выдвижение, системой непрерывного фирменного образования, соответствующей системой мотивации, социальным пакетом (пенсионный фонд, медицинское страхование и т.д.), что подразумевало ориентацию на пожизненный наем работников. Таким образом, начавшийся синтез элементов закрытой и открытой кадровой политики не всегда будет приводить к позитивным результатам. Главное – чтобы динамика моделей кадровой политики соответствовала внутренним потребностям и традициям «Газпрома», развитию отрасли в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе была сделана попытка провести исследование одного из направлений стратегического менеджмента как стратегическое управление.

В ходе работы, ответив  на главные вопросы (как понимать стратегическое управление, каковы его  сущность и содержание; что такое  стратегия организации и как она вырабатывается) приходим к выводу, что:

- стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения;

- стратегия является основой деятельности организации;

- в рамках стратегии определяются приоритеты развития организации и основные направления деятельности.

Для организации  любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью необходимо  определение стратегии. Но так как единой для всех организаций стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если  стратегия в дальнейшем успешно реализуется.  Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными  в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Выбор стратегии  фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому  стилю поведения.

Потенциал организации  и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Но при этом необходимо учитывать, что эффективность деятельности предприятия и успешная реализация стратегии зависит не столько от того, какое количество средств и ресурсов было затрачено на рекламу, оборудование, технологию и другие инструменты, используемые в конкурентной борьбе, сколько от того, насколько внутреннее состояние фирмы, ее готовность соответствует выполнению того или иного управленческого решения.