Стратегическое управление

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Выделяется шесть шагов проведения анализа, портфеля продукции:

- Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организаций.

- Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позицировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

- Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится, для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

- Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

- Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;  конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

- Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.

- Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов  в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количество «денежных коров» для того, чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки»; дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

- В зависимости от ответов, на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

- Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

2.2 Выбор стратегии

 

 

Выбор стратегии организации осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние организации, с учетом результатов анализа портфеля продукций, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми  факторами, которые в первую очередь  должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:

Сильные стороны отрасли  и сильные стороны организации зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегий роста организации. Ведущие, сильные организации должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для организации отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие организации в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые организации должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий лет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, организации должна реализовать одну из стратегий сокращения.  Цели организации придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится организация. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста организации, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале организации

Интересы и отношение  высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития организации. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы организации также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении организации, такие например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития организации. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии организации.

Обязательства организации по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии организации. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости  от внешней среды оказывает существенное влияние, на выбор стратегии организации Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения организации, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для организации, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.

Организация не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в, конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению организацией своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям организации, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной  стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной  стратегии потенциалу и возможностям организации. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для организации может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ  «ОАО ГАЗПРОМ»

 

3.1 Характеристика предприятия

 

Открытое акционерное  общество «Газпром» - крупнейшая газовая компания мира, занимающаяся геологоразведкой и переработкой, а также реализацией газа в России и за ее пределами.

ОАО «Газпром» является правопреемником имущественных  прав и обязанностей Государственного газового концерна «Газпром», в том числе и его прав пользования землей, недрами, природными ресурсами, а также прав и обязанностей по заключенным концерном договорам.

«Газпром» располагает  самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах  газа составляет 16 процентов, в российских

- почти 60 процентов. 

«Газпрому» принадлежат  магистральные газопроводы, объединенные в Единую систему газоснабжения (ЕСГ) России.

В соответствии с Указом Президента РФ от 5 ноября 1992 года на компанию возложены следующие обязательства:

- обеспечение надежного  газоснабжения потребителей РФ;

- осуществление поставок  газа за пределы страны по  межгосударственным и межправительственным  соглашениям;

- проведение единой  научно – технической и инвестиционной  политики по реконструкции и  развитию Единой системы газоснабжения;

- строительство и финансирование  газопроводов – отводов высокого  давления для газификации села;

- контроль Единой системы  газоснабжения страны;

- обеспечение доступа  любого производителя к газотранспортной  системе страны пропорционально объему добываемого им на территории РФ газа при соблюдении единого механизма регулирования цен.

17 февраля 1993 года Постановлением  Правительства РФ во исполнение  Указа Президента РФ от 5 ноября 1992 года Государственный газовый  концерн «Газпром» был преобразован в Российское акционерное общество «Газпром». В 1998 году РАО «Газпром» было преобразовано в открытое акционерное общество. Учредителем является Правительство Российской Федерации. Общая численность персонала «Газпрома» составляет примерно 330 тысяч человек.

Приватизация РАО «Газпром»  проходила в соответствии с законодательством  РФ о приватизации, а также указами  и распоряжениями Президента РФ, постановлениями  Совета Министров – Правительства  России. Указ о преобразовании концерна «Газпром» в акционерное общество рассматривался Президиумом Верховного Совета России 26 октября 1992г. На момент учреждения РАО «Газпром» все 100% акций компании принадлежали Российской Федерации.

Реализация акций началась в 1993г. и закончилась в 1995г. следующими результатами:

- 41% акций остался в  собственности государства;

- 10% акций за приватизационные  чеки приобрёл «Газпром»;

- 15% акций за чеки (не  менее 50% оплаты) и денежные средства  приобрели работники и бывшие  работники общества;

- 32,9% акций приобретены жителями шестидесяти регионов России за чеки;

- 1,1% акций переданы  АО «Росгазификация».

В оплату за акции «Газпрома» было внесено 8,3 млн. приватизационных чеков и около 17 млрд. руб. Акционерами  стали 1 млн. 30 тыс. жителей России.

Акционеры «Газпрома», равно как и других акционерных обществ, имеют следующие основные права:

- участвовать в Общем  собрании с правом голоса по  всем вопросам, отнесенным к компетенции  Общего собрания;

- получать дивиденды.

Наличие 2% акций позволяет  акционеру или группе акционеров компании выдвинуть кандидатов в Совет директоров, ревизионную комиссию «Газпрома», а также предложить не более двух вопросов на повестку дня собрания акционеров. Акционер или группа акционеров, владеющая 10% акций, могут инициировать проведение внеочередного собрания акционеров «Газпрома».

Для обеспечения эффективной  защиты прав и интересов акционеров, «Газпром» в 2002г. в числе первых российских компаний принял «Кодекс  корпоративного управления». В документе  сформулированы основные принципы и  механизмы, обеспечивающие возможность реализации акционерами своих прав, а также создающие условия для осуществления Советом директоров эффективного контроля за деятельностью исполнительных органов «Газпрома», то есть Правления и Председателя Правления.