Стратегическое планирвание в МНК

Удобство коммуникации. Географическая удаленность также должна учитываться при рассмотрении потоков информации циркулирующей между штаб-квартирой МНК и ее подразделениями. Так, территориально Мексика ближе к США, чем Россия. Это, безусловно, влияет и на информационные связи между подразделениями, расположенными в этих странах. Кроме того, во внимание должны приниматься и телекоммуникационные возможности тех или иных стран и регионов. Например, оборудование, используемое в Гонконге, гораздо качественнее, чем в городах континентального Китая. Эти аспекты особенно важны для многонациональных корпораций, поскольку относительные эксплуатационные расходы систем управленческого контроля в них гораздо выше нежели в компаниях, осуществляющих операции только на внутреннем рынке.

Информативность внутренней отчетности. Во многих фирмах качество финансового контроля отождествляется с объемами предоставляемых отчетных данных. Вместе с тем многие управляющие дочерними компаниями жалуются на то, что подготовка детализированной внутренней отчетности мешает их оперативной работе. Понять их можно — ведь они отвечают не только за своевременное представление отчетности, но и прежде всего за оперативное руководство деятельностью своей компании

Поэтому проблема состоит  в том, чтобы оптимизировать объемы информации, предоставляемой в штаб-квартиру и необходимой для стратегического планирования и управленческого контроля. Решить ее нелегко. Исследования показали, что иногда штаб-квартира запрашивает от каждой своей дочерней компании в год до 200 разнообразных финансовых отчетов. Несмотря на столь внушительное число отчетных форм, нет никакой гарантии, что управление корпорацией осуществляется на качественном уровне.

Конгруэнтность  целевых установок. Прежде чем говорить о данной проблеме для МНК, приведем различные подходы к типизации подразделений компании, с точки зрения их ответственности за выполнение общих планов, так называемых центров ответственности или стратегических бизнес единиц  (Strategic Business Unit – SBU).  1) кост-центр - наименьшее по степени ответственности подразделение компании, его руководство несет ответственность только за затраты, производимые этим подразделением; 2) профит-центр - руководство его несет ответственность, как за расходы, так и за доходы, обусловленные этими расходами; 3) инвестмент-центр - результативность работы этого подразделения характеризуется не только полученной прибылью, но и соотнесением ее с инвестированным капиталом, т. е. данное подразделение имеет право по своему усмотрению делать капитальные вложения.

Большинство ведущих  компаний США при разработке внутренних систем управленческого контроля берут за основу концепцию центров ответственности,  точнее две их разновидности - профит-центр и инвестмент-центр. Этот подход достаточно оправдан для компаний, ведущих операции только на внутреннем рынке, поскольку тех полномочий, которыми обычно наделяется руководство профит-центра, достаточно для принятия решений по текущей деятельности. В этом случае имеется почти полное соответствие ответственности и полномочий, а прибыль определяется именно умелым руководством текущей деятельностью.

Если компании ведут операции на международном  рынке, то использование концепции  профит-центра при создании эффективной и обоснованной системы управленческого контроля не вполне оправдано. Прибыль зарубежного подразделения МНК может складываться не только классическим путем, т. е. повышением доходов или снижением затрат по основной деятельности, но и благодаря различным манипуляциям. Например, одна из них - уплата относительно небольших по международным меркам налогов,   вторая - манипулирование трансфертными ценами, позволяющее корпорации снижать расходы в части таможенной пошлины. Можно упомянуть также о постоянно меняющейся котировке валют, разных темпах инфляции, неодинаковом государственном контроле деятельности компаний и др.

Чтобы идея профит-центра и здесь эффективно срабатывала, руководство зарубежного подразделения  должно иметь ряд дополнительных полномочий. Однако многие МНК предпочитают организацию централизованного контроля над своими зарубежными подразделениями, и большинство решений принимаются в штаб-квартирах. Локальное руководство имеет определенную свободу действий, но, как правило, недостаточную для принятия решений, связанных с кардинальным изменением прибыльности подразделения. Это противоречит принципу конгруэнтности целей, хотя вопрос об оптимальном соответствии полномочий и ответственности в каждом случае решается индивидуально.

 

Основные типы контроля в МНК

Всю систему  форм и видов контроля в корпорации можно разделить на четыре главных  типа: рыночный контроль (контроль над рыночными показателями); контроль над выпуском; бюрократический контроль; и организационная культура как форма контроля. Общее представление о содержании указанных типов контроля дает следующая таблица:

 

Табл. 1 Типы контроля в корпорации

Рыночный контроль	Контроль над выпуском	Бюрократический контроль	Корпоративная культура
Цена акций     ROI   Трансфертные  цены	Задания дочерних предприятий Задания функциональных отделов   Индивидуальные  Задания	Правила и процедуры   Стандартизация	Нормы     Ценности   Социализация

Рыночный  контроль. Рыночная цена акций компании является мерой оценки деятельности компании, которая учитывает не только стоимость материальных активов компании, но и ее нематериальные активы, а также потенциальную прибыльность компании, качество ее менеджмента, ее стратегические позиции и действия. Этот показатель хорошо оценивает деятельность топ-менеджеров и обычно связан с системой их вознаграждения.  Показатель ROI (Return on Investment), или рентабельность инвестиций, это отношение чистого дохода на инвестированный капитал. В качестве рыночного контроля широко используются и другие показатели рентабельности капитала, рентабельности продаж. Все они являются отношением результатов деятельности (валовой прибыли, балансовой прибыли, чистой прибыли, выручки от продаж и т.д.) к затратам (все основные активы, акционерный капитал, уставный капитал). Эти показатели очень удобны для акционеров и топ-менеджеров (корпоративных и руководителей подразделений) в качестве сравнительного с другими компаниями с точки зрения  эффективности инвестиционных стратегий фирмы и ее подразделений.

Контроль  над выпуском. Этот тип контроля призван оценивать исполнение подразделений, функциональных отделов, персональное. Для эффективности данного вида контроля система показателей должна быть увязана с корпоративной системой вознаграждений. Для подразделений в систему показателей данного типа включаются: объем продаж, производительность, рост этих показателей, доля рынка. Функциональные отделы оцениваются по своим характеристикам, которые зависят от рода обязанностей. Например, для отдела продаж показателями эффективности будут: затраты на продажи, количество рекламаций, время, необходимое на обслуживание клиентов; для отдела НИОКР: количество и скорость разработок, организационные затраты и т.д.

Бюрократический контроль - это контроль посредством широкой системы правил и процедур, предназначенных для управления действиями подразделений, функциональных отделов и индивидуальных исполнителей.  Стандартизация как часть данного типа контроля обеспечивает определенность исполнения и поведения. Стандартизация предполагает формализацию подходов к оценке различных ресурсных потоков (на входе, на выходе, в процессе создания стоимости), определяет, как следует поступать в той или иной ситуации.

Корпоративная культура может быть определена как система норм, стандартов поведения и ценностей разделяемая членами организации и влияющая на способы ведения дел в организации. Социализация означает методы того, как люди обучаются организационной культуре и как принимают ее. А восприятие корпоративной (организационной) культуры происходит через знаки, символы, историю компании, церемонии, правила, систему вознаграждений, язык, который используется в качестве делового в рамках компании, организационную структуру и место индивидуума в ней. Многие МНК, особенно глобального и транснационального типов, рассматривают корпоративную культуру как наиболее эффективный метод корпоративного контроля, так как люди в компании через ее культуру разделяя ее стратегические цели  и установки, становясь «людьми компании», наилучшим образом обеспечивают формальное исполнение заданий.

Табл. 2 Сравнительные характеристики базовых стратегий МНК

Характеристики	Стратегии
	Многострановая	Интернациональная	Глобальная	Транснациональная
Централизация властных полномочий	Децентрализация к национальным подразделениям	Ключевые компетенции  централизованы, остальные - децентрализованы	Централизация на оптимальных глобальных размещениях	Одновременная централизация и децентрализация
Организационная структура	Глобальная  географическая	Выделение международного отдела	Глобальная продуктовая, глобальная функциональная	Глобальная  матричная
Потребность в  координации	Низкая	Средняя	Высокая	Очень высокая
Потребность в  комплексном интеграционном механизме	Низкая	Средняя	Высокая	Очень высокая
Значение корпоративной  культуры	Не важна	Возникает значение	Важна	Очень важна
Влияние национальных культурных различий на организацию	Вызывают проблемы, но и способствуют развитию преимуществ	Культурные  различия вызывают проблемы для организации	Практически не влияют	Вызывают проблемы, но и способствуют развитию преимуществ

 

 

Роль корпоративной  культуры в МНК

В системе управления человеческими ресурсами международной  фирмы корпоративная культура играет исключительно важную роль. Многие компании распространяют культуру, обеспечивая более тесные контакты между штаб-квартирой и филиалами и между руководителями филиалов из разных стран. МНК, перемещения менеджеров из одной страны в другую, расширяют представления этих людей и повышают их преданность системе ценностей и целей корпорации. Люди, прошедшие подготовку в штаб-квартире фирмы, как правило, мыслят и действуют как ее сотрудники.

Кроме того, для  международной фирмы может иметь  место разделение культуры штаб-квартиры и культуры филиалов.

Важная сфера  культуры корпорации связана с культурными различиями между странами. Голландский исследователь Геерт Хофштеде классифицировал культурные аспекты организации или стран на основе четырех характеристик6

1.  Длина иерархической лестницы (power distance, PD) определяет степень, в которой культура поощряет использование руководителем своей власти. В культурах, где значения PD высоки (Аргентина или Испания), неравенство принимается как должное и от руководства ожидают проявления власти. В культурах, имеющих низкие значения PD (Канада, Австралия), отношения между людьми на различных уровнях иерархии более тесные.

2. Избегание неопределенности (uncertainty avoidance, UA). Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Япония, Иран и Турция являются тремя из нескольких стран, имеющих высокие значения UA. В то же время люди в культурах с низкими значениями UA (Гонконг и Тайвань) не испытывают стресса от неопределенных ситуаций.

3. Индивидуализм-коллективизм (individualism-collectivism, IC). Тенденция проявлять заботу о себе или ближайших родственниках против тенденции принадлежности к группе и совместной работы в коллективе. Высокое значения IC имеют США, Британия. Низкие значения, соответствующие коллективизму, — Филиппины, Сингапур.

4.  Маскулинизм-феминизм (masculinity-femininity, MF). Характеристика определяет степень доминирования «мужской» культуры (с ориентацией на достижение материального успеха) или «женской» культуры, которая предполагает способность восприятия малого, слабого и медлительного. В типично «мужских» культурах (Италия, ЮАР) главное внимание сосредоточено на деньгах, материальном положении или амбициях (чем больше, тем лучше). В противоположность этому в «женских» культурах (Голландия, скандинавские страны) особое значение придается окружающей среде, качеству жизни и т. д. Существует большая гибкость половых ролей и равенство полов.

В многонациональной  компании создание в действительности позитивной корпоративной культуры, обеспечивающей  эффективный контроль (способствующий реализации целей организации),  является постоянным, а не дискретным процессом. Многие компании используют следующую модель практических действий для реализации «культурной синергии»:

 

                                Каковы желаемые результаты

                                  кросс-культурной ситуации?

 

Каков их способ действий?                Каков наш способ действий?

Почему они делают именно так?  Почему мы делаем именно так?

                                  

                              Какой способ лучше приводит к

                                       желаемому результату?

                                             

                  наш       ни один в отдельности               их

                                       

 Наш способ           Оба  могут         Ни один не может    Их  способ обогащает их            обогатиться             обогатиться        огащает наш

 Они учатся            Каждый учится         Каждый учится       Мы учимся   

         у нас              у другого                чему-то новому         от них

 

Рис. 2. Модель создания позитивной корпоративной культуры

 

 

Заключение

 

Международный менеджер должен формулировать стратегию  фирмы, исходя из отраслевых особенностей и условий конкуренции в ней, конкурентоспособности самой фирмы, ее рыночной позиции и возможностей, перспектив построения цепочки ценностей в международном масштабе. Необходимо четко понимать, что некоторые стратегии в большей степени соответствуют сложившимся и прогнозируемым условиям развития внешней и внутренней среды, чем другие. Задача международного менеджера состоит в разработке (возможно комбинированной) стратегии, наилучшим образом соответствующей типам возникающих проблемных ситуаций.

Выделяются  следующие этапы работы, ведущие к успешному решению этой задачи: анализ внешней среды и конкурентного положения фирмы, разработка стратегических альтернатив, соответствующих возможностям фирмы, выбор оптимальной стратегии. Особое внимание при разработке международной стратегии следует уделять учету национальных конкурентных преимуществ и координации деятельности МНК в международном масштабе.