Стратегическое планирвание в МНК

Содержание

 

Введение                                3

1. Система стратегического планирования в МНК                                               5
2. Разработка системы управленческого контроля МНК                                      8
3. Проблемы обеспечения эффективного контроля МНК                                  10
4. Основные типы контроля в МНК                                                                      14
5. Роль корпоративной культуры в МНК                                                             18

Заключение                                                                                                            21

Список использованной литературы 22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Говоря о  стратегическом планировании МНК, подразумевают не только и не столько временной, сколько территориальный аспект, т. с. планирование деятельности корпорации как сложной системы, составными элементами которой являются разнородные по сфере приложения капитала, рынкам сбыта продукции и регионам размещения дочерние компании. Для МНК процесс стратегического планирования означает дополнительно учет разнообразных  экономических, социальных, юридических и политических особенностей тех регионов, в которых корпорация имеет свои интересы. Системы стратегического планирования и управленческого контроля должны быть полностью взаимоувязаны. Руководству штаб-квартиры необходимо иметь абсолютную уверенность в том, что намеченные задачи и их ресурсное обеспечение реализуются надлежащим образом, способствуя тем самым достижению стратегических целей корпорации.

Если организационно-правовые формы бизнеса в значительной степени разводят в разные стороны  фирмы из разных стран в силу специфики  применяемых законодательных норм и правил, то модели и методы стратегического  планирования, напротив, почти инвариантны относительно страны базирования. Конечно, всегда существуют те или иные особенности планирования и вообще менеджмента, определяемые отраслевой спецификой, целями фирмы, конкурентной средой и другими факторами, но методологическая база решения возникающих проблем носит интернациональный характер; гораздо большее значение имеет то обстоятельство, действует ли фирма только внутри собственной страны или же она перешла к операциям за рубежом и стала международной.

В контрольной  работе рассматриваются особенности стратегического планирования в международной фирме, обусловленные именно расширением географии ее операций за пределы страны базирования. При этом речь идет не только о собственно технологии реализации этой управленческой функции, не только об осуществлении данного процесса, но и о предпосылках планирования - только так можно рационально и аргументировано объяснить природу различий в подходах, возникающих с переходом к международной деятельности.

 

 

 

Система стратегического  планирования в МНК

Процесс стратегического  планирования в МНК выполняет  следующие задачи:

1) формулирование  целей и задач, стоящих перед  корпорацией; 

2) определение  временных характеристик и путей  достижения этих целей;             3)определение необходимых ресурсов;

4) определение  наиболее оптимального режима  в поиске, распределении и использовании  этих ресурсов.

Процедура планирования состоит в выполнении следующих  четырех взаимосвязанных этапов:

1. оценка факторов окружающей среды: политических, юридических, культурных, экономических;
2. оценка устойчивости дочерних компаний в окружающей экономической среде;
3. определение целей и приоритетности их достижения;
4. определение текущих ресурсных и временных ориентиров деятельности (смета текущих затрат, программа сбыта продукции и т. д.);

Оценка  факторов окружающей среды. Приводя в движение материальные, трудовые и финансовые ресурсы на международном уровне, МНК сталкивается с множеством разнообразных и порой неожиданных национальных особенностей. Одним из основных, требующих повышенного внимания факторов, является различие национальных валют, их постоянное колебание. Нередко изменения котировки валют едва ли можно спрогнозировать. Кроме того, динамичность процентных ставок, громоздкость и запутанность систем налогообложения, национальные, культурные и социальные особенности также оказывают значительное влияние на процессы планирования и контроля. Руководству корпорации приходится оценивать степень экономического и финансового риска – риска возможной экспроприации имущества фирмы, последствий политической нестабильности, экспортно-импортных ограничений. При этом необходимо учитывать не только последствия объективно действующих факторов, но и субъективный характер оценок со стороны руководства дочерних компаний. Поэтому корпорации нередко прибегают к услугам сторонних организаций, в частности аудиторских фирм и других финансовых институтов, хороню знающих конъюнктуру международного рынка, владеющих методиками оценки целесообразности вложения капитала в те или иные регионы.

Оценка  устойчивости дочерних компаний. Руководство штаб-квартиры обязано иметь ясную картину о сильных н слабых сторонах каждой своей дочерней компании и прежде всего с позиции обеспеченности финансовыми, трудовыми и производственными ресурсами. При контроле и анализе финансовых возможностей компании оценивают имеющуюся денежную наличность, стабильность будущих поступлений, оборачиваемость денежных средств, кредитоспособность, репутацию в банковской среде и т. п. Трудовые ресурсы интересуют штаб-квартиру, прежде всего с позиции уровня их общеобразовательной и профессиональной подготовки, возможностей включения персонала в новые сферы бизнеса. Оценивая производственные ресурсы, обращают внимание на динамику производственных мощностей, возможность реализации продукции па международном рынке и связанные с этим условия транспортировок и др. Информацию для такого анализа черпают из различных источников, но основным ее поставщиком является руководство дочерней компании.

Определение целей и приоритетность их достижения. Оценив условия, в которых функционируют дочерние компании, их положение в окружающей среде, высшее руководство МНК приступает к выработке стратегических целей — какую продукцию и в каких регионах целесообразно производить. Инструментами стратегического планирования для топ-менеджмента являются матричные портфельные модели. Выбор осуществляется из нескольких альтернативных вариантов. Стратегический план МНК должен гибко реагировать на возможные изменения политических, экономических, финансовых и сырьевых условий функционирования. Поэтому после выполнения плана предусматривается возможность внесения корректировок.

Определение текущих ресурсных и временных  ориентиров деятельности. После определения целей для каждой дочерней компании составляется текущий план, состоящий из нескольких взаимоувязанных смет. Эта процедура включает опенку затрат и установление цен на реализуемую продукцию. План для каждой дочерней компании должен быть составлен в местной валюте. После этого данные обобщаются путем перевода локальных планов в валюту страны, в которой размещается штаб-квартира МНК. Таким образом, одним из элементов процесса планирования является использование котировки валют. Руководство штаб-квартиры МНК должно также учитывать возможность влияния инфляции, изменения ставок за пользование ссудами банков, другие факторы экономического и политического характера.

Процесс стратегического  планирования в МНК предполагает разработку системы взаимоувязанных  планов – краткосрочных (на 1 год) и долгосрочных (на 5 лет). Цель его состоит в определении текущих и долгосрочных задач деятельности корпорации и путей их достижения. Таким образом, стратегический план представляет собой синтез обоснованных целей корпорации, прогнозируемого развития общемировых экономических процессов и предложений руководства дочерних компаний, разбросанных по всему миру.

 

Разработка системы  управленческого контроля МНК

Система управленческого  контроля любой фирмы, включая МНК, тесно связана с системой планирования. Она призвана обеспечить менеджмент информацией о ходе выполнения стратегического плана и о том, насколько стратегии и структура компании соответствуют ее стратегическим целям. Эффективная система контроля в МНК должна удовлетворять следующим характеристикам: 1) должна быть достаточно гибкой, чтобы была возможность отслеживания всех неопределенностей; 2) должна обеспечивать вполне точной информацией о деятельности компании; 3) должна обеспечивать необходимой информацией вовремя; 4) должна обеспечивать конгруэнтность задач, поставленных перед корпорацией в целом и отдельными дочерними компаниями (термин «конгруэнтность» означает, что корпорация «работает на одной волне», то есть руководство локальных компаний, входящих в состав корпорации поддерживает и исполняет корпоративные стратегические задачи, даже если они в определенной степени противоречат их локальным задачам); 5) хорошую информационную связь между штаб-квартирой корпорации и всеми ее подразделениями; 6) обмен информацией, полезной управляющим для контроля, анализа и внесения необходимых изменений в установленные плановые задания.

Учреждение  эффективной системы контроля включает следующие блоки:

 

Рис. 1 Действия по учреждению  корпоративного контроля.

1. Учреждение  стандартов  и целей подчинено достижению МНК таких параметров как эффективность, качество, инновационность, чувствительность к требованиям потребителей, в том числе, зарубежных потребителей. Стандарты и цели должны соответствуют стратегиям компаний, например, глобальной низко-стоимостной стратегии или чувствительной к местным условиям многострановой стратегии (формулироваться эти цели должны конкретно, например: снижение затрат на 5% в год, увеличение спроса на 10% на конкретном национальном рынке).

2. Создание системы наблюдения и измерения. Компания учреждает процедуры оценки того, насколько рабочие цели на всех уровнях исполнения, в различных подразделениях МНК были достигнуты. Для оценки целей должны использоваться различные показатели контроля: это и финансовые, и рыночные показатели, и показатели выпуска для разных функциональных отделов и рабочих мест. Пожалуй, эта задача является наиболее ответственной, так как от нее зависит успех исполнения следующих блоков системы и в целом эффективность системы контроля.

3. Сравнение  исполнения и целевых показателей. Содержание в целом этой процедуры очевидно: сопоставление реальных достижений с плановыми показателями. Данные, полученные в результате контроля текущей   деятельности, анализируются как руководством дочерней компании, так и в штаб-квартире МНК. Главным звеном этого этапа является анализ причин недовыполнения, перевыполнения или соответствия целевых установок возможностям компании. Менеджерам на этом этапе приходится оценивать как внутренние причины и возможности, так и воздействие внешних факторов.

4. Оценка результатов  и принятие решений. Главные  смысл и содержание этого этапа состоят в предприятии корректирующих действий в случае, если запланированные цели не были достигнуты. Решениями могут быть: изменения стратегии, структуры, финансирования тех или иных подразделений или бизнесов   МНК, диверсификационные изменения. Общая же цель данных процедур  - развитие конкурентных преимуществ фирмы.

   

     

Проблемы обеспечения  эффективного контроля МНК

Рассмотрим факторы, усложняющие организацию эффективной системы контроля в многонациональных компаниях. Такими факторами являются: различия в принципах подготовки и аналитичности учетных данных; проблемы коммуникации; информативное качество внутренней отчетности; конгруэнтные проблемы.

Различия  в принципах подготовки и аналитичности  учетных данных. Принципы учета и отчетности имеют национальные особенности. Во многих странах системы учета не столь развиты, как, например, в США, а требования, предъявляемые к отчетности, могут быть совершенно иными. Тем не менее эффективный контроль деятельности МНК возможен лишь при создании унифицированной системы внутренней отчетности, подготавливаемой по единым, согласованным учетным принципам. Используемые в дочерних компаниях методики учета должны быть сопоставимыми. Так, активы и обязательства необходимо оценивать и включать в отчетность по единым принципам и в одинаковой номенклатуре статей. Все расходы (например, методика проведения амортизационных отчислений) должны исчисляться в динамике по единым алгоритмам, принятым в данной дочерней компании, должна однозначно пониматься используемая в штаб-квартире методика расчета прибыли и т. п. Внутреннюю отчетность целесообразно готовить в соответствии со стандартами, принятыми в той стране, где размещается штаб-квартира корпорации. Только таким образом можно обеспечить сравнимость данных по различным подразделениям МНК.

Стандартизация правил подготовки внутренней отчетности осложняется наличием национальных особенностей политического, экономического, юридического и культурного характера стран представляющих сферу интересов МНК. Их вряд ли возможно преодолеть простым декларированием требования об унификации отчетности. Например, во многих развивающихся странах не уделяется должного внимания надлежащему оформлению бухгалтерских записей и подготовке формализованных отчетных данных поэтому получить стандартизованную отчетность от австралийской компании более вероятно, чем от индонезийской. Унификация правил подготовки отчетности, тем не менее, не отменяет своеобразия информационных запросов штаб-квартиры корпорации и ее дочерних компаний. Таким образом, информационная система должна адаптироваться к индивидуальным особенностям запросов потенциальных пользователей и одновременно обеспечивать единообразие в подготовке внутренней отчетности