Стратегическое планирование в системе менеджмента

    В связи этим остро встает проблема получения необходимой информации в России, где рыночная инфраструктура еще недостаточно развита.

    При стратегическом анализе из всего многообразия воздействующих на предприятие факторов обычно выделяют только те, которые являются для него наиболее важными и называют их критическими точками. Выявление этих точек позволяет определить пределы анализа среды. Анализ среды -

исходный  процесс стратегического управления, предполагающий изучение трех ее частей: макроокружения (общего окружения), непосредственного окружения и внутренней среды организации. Для каждой организации существует свой набор критических точек, который зависит от их размеров, характера деятельности, выбранных целей.

    На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.¹²

    Анализ внутренней среды вскрывает как те внутренние возможности (сильные стороны) и тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, так и слабые ее стороны, которые могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними угрозами. Не существует однозначной точки зрения на решение вопроса о составе компонентов анализа внутренней среды предприятия. Это связано с пониманием внутренней среды как динамичного явления, предполагающего возможность рассмотрения факторов внутренней среды в их развитии как переменных (персонал, технология).

       IV. Разработка и анализ стратегических альтернатив. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. Тем не менее существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?

 В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:

- достижение лидерства в области минимизации издержек производства;

- специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);

- фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилии фирмы на этом сегменте.

    В рамках рассмотренных направлений могут формироваться различные типы стратегий, которые будут подробно рассмотрены ниже.

VI. Выбор стратегии.

    Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии – того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

   Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

• формирование общей стратегии организации;

• формирование конкурентной стратегии;

• определение  функциональных стратегий фирмы.

   Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

- должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии

фирмы;

- необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Организация может выбрать один из нескольких видов стратегий или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).¹³

    Стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию.

   Стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Разновидности стратегии роста:

- вертикальная интеграция;

- горизонтальная интеграция.

Осуществляется  тремя способами:

■ поглощение конкурирующих фирм путем приобретения контрольного пакета акций;

■ слияние — объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

■ совместное предприятие — объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

   Стратегия сокращения - применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие:

   Стратегия разворота — используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.

    Стратегия отделения - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него — продажа этой деловой единицы  или превращение ее в отдельно

работающую  фирму.

    Стратегия ликвидации — в случае достижения критической точки —

банкротства — происходит уничтожение организации, распродажа ее

активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения создает

неудобства  и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

   Конкурентная  стратегия  организации  нацелена  на  достижение

конкурентных  преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько

деловых  единиц  (стратегических  подразделений),  каждая  из  них

разрабатывает собственную целевую стратегию. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3. Преимущества  и недостатки стратегического  планирования

   Все процессы и этапы планирования на предприятии взаимосвязаны и зависят друг от друга. Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий. Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.¹⁴ Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы. В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением. Особенности стратегического планирования:

• должно дополняться текущим;

• стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства  фирмы ежегодно;

• годовая  детализация  стратегического  плана  осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

•   большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

    Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.¹⁵

      Недостатки стратегического планирования:

   1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать — качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

    2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям.

   Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации   с внешней   средой;     обновления     продукции;

совершенствования организации производства, труда и управления реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.¹⁶

    3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

   4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

  5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является  стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной  культуры,  позволяющей   реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п.               Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры   управления,   укрепления исполнительской    дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Практическая  часть.

3.1. Стратегическое планирование в ОАО «РЖД»

     Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан.¹⁷

     Открытое акционерное общество "Российские железные дороги" входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Это определяют следующие факторы:

● огромные объемы грузовых и пассажирских перевозок;

● высокие  финансовые рейтинги;

● квалифицированные  специалисты во всех областях железнодорожного транспорта;

● большая  научно-техническая база;

● проектные  и строительные мощности;

● значительный опыт международного сотрудничества.

     Стратегическое планирование развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации рассчитано до 2030 года. Долгосрочная стратегия развития должна обеспечить решение задачи эффективной реализации уникального географического потенциала страны на базе комплексного развития всех видов транспорта и связи в части, касающейся российских железных дорог.

    Необходимость такого долгосрочного планирования при определении путей решения задач развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации определяется: