Квалификация работников,
так же как и финансовые
ресурсы, являются сильным ограничительным
факторов при стратегическом
планировании. Углубление и расширение
квалификационного потенциала работников
является одним из важнейшим условий,
обеспечивающих возможность перехода
к новым производствам, либо же к качественному
технологическому обновлению существующего
производства. Не обладая достаточно полной
информацией о квалификационном потенциале,
руководство не может выбрать верно стратегию
фирмы.
Обязательства фирмы
по предыдущим стратегиям создают
некоторую инерционность в развитии.
Невозможно полностью отказаться
от всех предыдущих обязательств
в связи с переходом к новым стратегиям.
Поэтому при выборе новых стратегий необходимо
учитывать тот факт, что еще некоторое
время будут действовать обязательства
прежних лет, которые соответственно будут
сдерживать либо даже корректировать
возможности реализации новых стратегий.
Поэтому необходимо закладывать обязательства
по их выполнению в процессе осуществления
новых стратегий.
Степень зависимости
от внешней среды оказывает
существенное влияние на выбор
стратегии фирмы. Бывают такие
ситуации, что фирма настолько
зависит от поставщиков и покупателей
ее продукции, что она невольно
делает выбор стратегии, исходя только
из возможностей наиболее полного использования
своего потенциала [2, стр. 276].
4. Типы стратегий развития
бизнеса
Выделяют четыре группы
стратегий развития бизнеса:
- стратегии концентрированного
роста,
- стратегии интегрированного
роста,
- стратегии диверсификационного
роста,
- стратегии сокращения.
Рассмотрим каждую
из этих групп более подробно
и выявим основные различия
между ними.
Первую группу эталонных
стратегий составляют стратегии
концентрированного роста. Сюда
попадают те стратегии, которые
связаны с изменением продукта
или рынка. В случае следования
этим стратегиям фирма пытается
улучшить свой продукт или
начать производить новый, не
меняя при этом отрасли. Что
касается рынка, то фирма ведет
поиск возможностей улучшения
своего положения на существующем
рынке, либо же перехода на
новый рынок.
Конкретными стратегиями
этой группы являются:
- стратегия улучшения
позиций на рынке,
- стратегия развития
рынка,
- стратегия развития
продукта.
Для этой группы
стратегий характерны большие
маркетинговые усилия.
Ко второй группе
эталонных стратегий относятся
такие стратегии бизнеса, которые
связаны с расширением бизнеса
фирмы путем добавления новых
структур. Обычно фирма может
прибегать к осуществлению таких
стратегий, если она находится
в сильном бизнесе, не может
осуществлять стратегии концентрированного
роста и в то же время
интегрированный рост не противоречит
ее долгосрочным целям. Фирма
может осуществлять интегрированный
рост как путем приобретения собственности,
так и путем расширения изнутри. При этом
в обоих случаях происходит изменение
положения фирмы внутри отрасли.
Выделяют два основных
типа стратегий интегрированного
роста:
- стратегия обратной
вертикальной интеграции,
- стратегия вперед идущей
вертикальной интеграции.
Отличительная черта
– приобретение либо усиление
контроля над поставщиками или
структурами, находящимися между
фирмой и конечным потребителем.
Третьей группой эталонных
стратегий развития бизнеса является
стратегия диверсификационного роста.
Эти стратегии реализуются в том случае,
когда фирма дальше не может развиваться
на данном рынке с данным продуктом в рамках
данной отрасли. Сформулированы основные
факторы, обуславливающие выбор данных
стратегий:
- рынки для осуществления
бизнеса оказываются в состоянии
насыщения,
- новый бизнес может
вызвать синергический эффект, например,
за счет лучшего использования оборудования,
- могут быть сокращены
потери от налогов,
- может быть облегчен
выход на мировые рынки,
- могут быть привлечены
новые квалифицированные служащие.
Основными стратегиями
диверсификационного роста являются:
- стратегия центрированной
диверсификации,
- стратегия горизонтальной
диверсификации.
Они базируются на
поиске и использовании дополнительных
возможностей производства новых
продуктов.
Четвертой группой
эталонных стратегий развития
бизнеса являются стратегии сокращения.
Они реализуются тогда, когда
фирма нуждается в перегруппировке
сил после длительного периода
роста или в связи с необходимостью
повышения эффективности, когда
наблюдаются спады и кардинальные
изменения в экономике.
Выделяют четыре типа
стратегии целенаправленного сокращения
бизнеса:
- стратегия ликвидации,
- стратегия «сбора урожая»,
- стратегия сокращения,
- стратегия сокращения
расходов.
Данные стратегии применяются,
как правило, к бесперспективному
бизнесу, который не может быть
прибыльно продан, но может еще
принести доход.
Необходимо отметить,
что в реальной практике фирма
может одновременно реализовывать
несколько не противоречащих
друг другу стратегий [3, стр. 94,
105].
5. Практические примеры
стратегического планирования
На московском рынке
отечественных мясопродуктов сложилась
очень жесткая конкуренции. Рынок практически
полностью поделен между шестью мясокомбинатами,
и любое увеличение объема продаж может
происходить только за счет отвоевывания
части рынка у конкурентов. К началу 1997
года лидером рынка мясопродуктов являлся
крупнейший мясокомбинат «Миколес». На
его долю приходилось 30% рынка. Однако
за 10 месяцев эта доля сократилась до 17%,
в результате чего «Миколес» оказался
на третьем месте, пропустив вперед Черкизовский
МПК (доля рынка 28%) и Царицинский МПК (доля
рынка 24%).
Столь резкое ухудшение
положения мясокомбината «Миколеса»
на московском рынке было вызвано стечением
ряда неблагоприятных обстоятельств.
В частности, в результате снижения поголовья
скота и перехода на импортное мясо существенно
сократилась загрузка мощностей по забою
скота. Недозагрузка этих мощностей негативно
сказалась на экономических показателях
работы комбината.
Также негативно на
деятельность комбината сказалась
огромная задолженность покупателей.
Ситуация комбината стала настолько
тяжелой, что встал вопрос о
продаже контрольного пакета
акций, которым распоряжается
руководство комбината.
Новый генеральный
директор задался целью за
полгода вывести комбинат из
кризиса. Основной и наиболее
действенной мерой по развитию
комбината, предложенной генеральным
директором, является отказ от
посредника между комбинатом
и оптовиками, каковым является
Центральная база «Миколес», и строительство
двух собственных рынков, один из которых
станет торговать мясом, а на другом будет
осуществляться мелкооптовая торговля.
Ожидается, что эти меры приведут к снижению
розничной цены на продукцию комбината,
так как из цепочки «комбинат – конечный
потребитель» будет исключен посредник.
Из этого примера наглядно видно действие
стратегий интегрированного роста, которые
сумели помочь выжить крупному предприятию.
Следующий пример наглядно
показывает действие стратегий
целенаправленного сокращения бизнеса.
Крупнейший в южной
части России производитель целлюлозно-бумажной
продукции АО «Астраханбумпром» в 1995 году
оказался на грани банкротства. Созданный
в середине 60-х годов комбинат довольно
успешно справлялся со снабжением своей
продукцией потребителей не только в южных
областях России, но и в Азербайджане,
Казахстане и даже в Китае. Мощности комбината
позволяли производить около 250 млн. куб.
м упаковочного картона, свыше 80 тыс. тонн
целлюлозы и примерно такое же количество
бумаги.
Комбинат работал на
привозном сырье, которое поступало
из Сибири и северо-западной
части России. Низкие железнодорожные
тарифы позволяли комбинату пользоваться
услугами столь отдаленных производителей
сырья. Однако, резкое повышение тарифов
на железнодорожные перевозки заставило
руководство АО «Астраханбумпром» пойти
в июне 1995 года на остановку производства.
Администрация области решила начать
процедуру банкротства компании.
Чтобы избежать банкротства,
руководство АО «Астраханбумпром»
решило провести ряд радикальных преобразований.
Во-первых, было решено перепрофилировать
деятельность компании. На льготный целевой
кредит, полученный от администрации области,
было закуплено оборудование на производство
медицинского и пищевого спирта. Производство
же бумаги и картона решено было заморозить
до того времени, когда сложатся подходящие
условия.
Во-вторых, были проведены
мероприятия, направленные на
улучшение финансового состояния
предприятия. В частности, штаты
компании были сокращены более
чем на две трети. Была продана
часть оборудования (некоторое оборудование
было продано на металлолом). Наконец,
в конце 1995 года компания передала
на баланс города все объекты социально-культурного
назначения.
Примером стратегии
диверсифицированного роста служит
следующий пример.
Гостиничная сеть «Хилтон»
широко известна в мире своими
высококлассными гостиницами, расположенными
в центральных районах крупных
городов. Огромные конференц-залы
и банкетные залы, большие холлы,
швейцары и т. п. являются
теми чертами гостиниц «Хилтон»,
которые позволяют относить их
к разряду шикарных. Руководство
сети «Хилтон» никогда не проявляло
интереса к строительству и
эксплуатации недорогих гостиниц
«средней руки» имеющих приставкой
к своему названию «бизнес-хотел»
«Инн» (постоялый двор).
Приверженность руководства
идее сохранения за гостиницами
«Хилтон» имиджа дорогих и
высококлассных привела к тому,
что фактически приостановился
рост гостиничных площадей. Это
было связано с тем, что рынок
такого класса гостиничных услуг
оказался насыщенным и не расширялся.
Чтобы выйти из сложившегося
тупикового положения и расширить
объем гостиничных площадей, руководство
решило начать строительство
100 недорогих гостиниц для бизнесменов
среднего уровня, а также для
семейного проживания. Располагаться
гостиницы должны в пригородах
больших городов, что обычно
для гостиниц такого класса. Стоимость
номера в гостинице новой сети
«Хилтон Гарден Инн» будет находиться
в пределах 60 – 80 долларов. При этом, учитывая
то, что на рынке недорогих гостиниц такого
типа наблюдаются и высокий спрос, и большая
конкуренция, корпорация «Хилтон» планирует
добиться некоторых конкурентных преимуществ
за счет относительно высокого уровня
обслуживания клиентов. В частности, в
каждом номере будет телефакс и принтер.
Кроме того, в каждом номере будет кухня
с микроволновой печью [5, стр. 58-83].
Заключение
Итак, мы рассмотрели,
что представляет из себя процесс
стратегического планирования, какие
стратегии может выбрать предприятие
в той или иной ситуации. Это позволяет
сделать краткие выводы по данной работе.
Планирование является
необходимым и полезным инструментом,
используемым при формировании
и реализации стратегии. Стратегическое
планирование обеспечивает целостность,
преемственность и последовательность
в принимаемых решениях, деятельности
и функционировании предприятия
в целом.
При стратегическом
планировании следует учитывать
не только характер принимаемых
решений и предпринимательских
действий на будущее событие,
но и обратное влияние –
влияние будущих событий на
планируемое решение и действия.
Стратегическое планирование
– это составная часть управления
предприятием, которое начинается
с определения его миссии. Затем
формируются цели и критерии
ее достижения. Достижение целей
должно привести к получению
результатов, которые следует
рассматривать в привязке к
временным, пространственным, ресурсным
и логическим рамкам. Цели и
результаты реализуются при помощи
стратегии и стратегического
планирования
Итак, планирование стратегий
позволяет распознать потенциальные
сценарии развития событий и
принять меры по реализации
желательных сценариев развития
событий и уходу от неблагоприятных
сценариев.