Стратегическое планирование на предприятии

Анализ научной литературы позволил выделить следующие критерии выбора альтернативных стратегических решений, которые мы объединили в пять групп:

-реакция на возможности / угрозы  внешней среды;

-получение конкурентных преимуществ;

-соответствие целям предприятия;

-выполнимость стратегии;

-учет взаимосвязей с другими  стратегиями предприятия (стратегиями 
различного уровня).

Наиболее распространенным методом оценки вероятного экономического воздействия каждой альтернативы на будущее предприятия является разработка сценариев, в которых предусмотрено три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Если эти три сценария адекватно отображают отношение предприятия к риску, давление со стороны внешней и внутренней среды, личные интересы высшего руководства, то они являются эффективным инструментом, с помощью которого происходит выбор стратегической альтернативы, наилучшим образом способствующей достижению целей предприятия.

Наиболее логически обоснованным, по нашему мнению, является процесс реализации конкурентных стратегий, разработанный Н.С. Куприяновым, О.В. Михненковым, Т.С. Щербаковой. В частности, они предлагают разбить процесс реализации стратегий на следующие этапы:

• подготовка информации, используемой на всех этапах реализации стратегии;
• планирование, программирование, бюджетирование принимаемых решений;
• собственно выполнение решений;
• контроль.

Ценность данной модели состоит в том, что содержание представленных элементов варьирует в зависимости от уровня изменчивости внешних 
условий функционирования фирмы, что является особенно важным при 
использовании данной модели в деятельности российских предприятий, 
функционирующих в условиях турбулентной внешней среды. 

Все стратегические решения должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде утвержденных планов, приказов, распоряжений и других организационных документов, т.е. управленческие решения должны быть преобразованы в организационные.

 

В научной литературе выделяют несколько эталонных типов стратегий, отражающих состояние пяти важных областей:

1. отрасль

2. положение фирмы внутри отрасли

3. продукт

4. рынок

5. технология.

Стратегия концентрированного роста связана с изменением двух элементов (продукта и рынка). В данном случае предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или пытается перейти на новый рынок, не меняя при этом отраслевой принадлежности. Ее подтипами являются:

-Стратегия развития продукта, предполагает  рост за счет производства  нового продукта, который предполагается реализовать на уже освоенном рынке. Данный тип стратегии предполагает расширение ассортимента продукции, улучшение качества и добавление новых характеристик.

-Стратегия усиления позиций  на рынке заключается в том  что предприятие пытается завоевать новые позиции, но не меняя при этом не продукт, не рынок. Данная стратегия требует значительных маркетинговых усилий и расходов.

-Стратегия развития рынка заключается  в поиске новых рынков для  уже существующего продукта.

 Стратегия интегрированного  роста связанна с расширением предприятия с помощью добавления новых структур, которые могут появляться как путем преобразования собственности, так и путем расширения из нутрии. Подтипом данной стратегии является:

-Стратегия обратная вертикальной  интегральной интеграции направлена на рост предприятия за счет приобретения или установления контроля над поставщиками.

-Стратегия предшествующая вертикальной  интеграции заключается в приобретении  или установлении контроля над  структурами находящимися между  предприятием и конечным потребителем.

Стратегия диверсифицированного роста реализуется в случае, когда предприятие не способно развиваться с данным продуктом в данной отрасли. Ее подтипом является:

-Стратегия концентрической диверсификации  основана на производстве новых  продуктов на базе уже существующего бизнеса, при этом старое производство остается, а новое возникает исходя из возможностей заложенных в технологии производства, рынке сбыта и т.д.

Стратегия горизонтальной диверсификации, данный тип стратегии предполагает рост предприятия за счет освоения новой продукции, но имеющая некоторые отличия от уже производимой.

-Стратегия конгломерантной диверсификации  заключается в том, что предприятие  расширяется за счет производства  новых продуктов, технологически несвязанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках.

Стратегия сокращения, к ней предприятие прибегает в случае, когда необходима реструктуризация или при необходимости повышения эффективности в период спада. Подтипы данной стратегии:

-Стратегия ликвидации является крайним вариантом стратегии сокращения, применяется в случае полной невозможности функционирования предприятия.

-Стратегия сбора урожая состоит  в том, что предприятие отказывается  от длительной перспективы в  будущем в пользу получения  максимальных доходов в краткосрочной перспективе.

-Стратегия сокращения. В данном  случае предприятие закрывает  одно или несколько своих подразделений, с тем, чтобы изменить структуру  бизнеса в долгосрочной перспективе.

-Стратегия сокращения расходов  состоит в том, что предприятие использует все свои возможности по снижению издержек производства. Носит кратковременный характер.

В условиях рыночной экономики предприятию, для того чтобы успешно конкурировать, необходимо применять тот или иной тип стратегии, при этом следует помнить, что комбинирование стратегий будет приводить к большим результатам.                                                   

На основании рассмотренного материала можно сделать следующие выводы:

1. Область экономической стратегии хозяйствующих субъектов исследуется достаточно давно, поэтому содержит обширный как теоретический, так и практический материал для анализа; стратегия представляет собой процесс определения и установления связи системы с ее окружением, состоящим в реализации выбранной цели и в попытках достичь желаемого состояния системы посредством оптимального распределения ресурсов; стратегия является детерминированной, вместе с тем она носит стохастический характер, т.е. формируется под влиянием случайных факторов;
2. Разнообразие стратегии велико, при этом существуют два основных 
   подхода к проведению типологии стратегий: априорный, при котором типы стратегий формулируются на основе теоретических, концептуальных моделей, а также апостериорный, заключающийся в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных; к основным классификационным признакам стратегий можно отнести: уровень принятия решений, базовую концепцию достижения конкурентных преимуществ, стадию жизненного цикла спроса, состояние среды, в которой действует предприятие, положение фирмы в бизнесе, направленность действий фирмы; степень риска в действиях; степень активности действий; принимаемые организацией производственные решения и стратегические аспекты внутрифирменного управления;
3. Конкурентная стратегия представляет собой деловую стратегию предприятия, она разрабатывается на уровне подразделения предприятия, объектом реализации является стратегическая зона хозяйствования предприятия (деловая единица бизнеса); классификация конкурентных стратегий может быть проведена по следующим критериям: по уровню конкурентоспособности фирмы, «биологическому» подходу, рыночной доле предприятия, размеру хозяйствующих субъектов;
4. Процесс разработки и реализации конкурентных стратегий включает 
   ряд этапов, каждый из которых имеет самостоятельное значение и требует применения специфических, с точки зрения разработки и реализации конкурентных стратегий, процедур и методик; анализ макровнешней среды может быть реализован с использованием методики «PEST-анализа», результатом исследования микровнешней среды должно являться определение конкурентного окружения предприятия; при анализе внутренней среды предприятия возникает необходимость в проведении отдельных исследований каждой из двух ее составляющих: макровнутренней и микровнутренней среды; на основании результатов внутреннего анализа предприятия определяется его стратегический конкурентный потенциал;
5. Процесс реализации стратегии является сложным управленческим процессом, реализуемым в несколько этапов; особое место в процессе реализации стратегии занимают подготовка обеспечивающих планов и указаний, а также осуществление контроля за ходом реализации стратегии.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования. Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

- определение  миссии и целей организации;

• анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации;
• выбор стратегии;

- реализация  стратегии;

- оценка  и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

а)  четкая ориентация на определенный интервал времени;

  б)   конкретность и измеримость;

в) непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

г)   адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации. Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике. Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

1. внешней среды;

2. непосредственного окружения;

3. внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.