Стратегическое планирование на предприятии

Один из основных подходов к выбору конкурентных стратегий основан на тематике конкурентоспособности фирмы и планировании ее конкурентного статуса. Данный подход разработан М. Портером.

Последователи выделили три базовые конкурентные стратегии, обладающие универсальной применимостью, с помощью которых фирма может обеспечить себе конкурентные преимущества. Стратегия лидерства (доминирования) по издержкам, представляющая собой первую базовую конкурентную стратегию, позволяет добиваться себестоимости продукции меньшей, чем у конкурента, за счет внутренних преимуществ, а также использование организационных и производственных «ноу-хау». Второй базовой конкурентной стратегией по М. Портеру является стратегия дифференциации продукции. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, готовых заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий спектр потребительских качеств товара. Дифференциация может быть горизонтальной и вертикальной. Фокусирование представляет собой сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка (потребительской нише), характеризующемся особыми потребностями, с целью лучшего, чем у конкурентов, их удовлетворение. Фокусирование является третьей базовой конкурентной стратегией, согласно подходу, предложенному М. Портером.

Для обеспечения конкурентного преимущества фирма должна сосредоточится только на одной базовой конкурентной стратегии. М. Портер указал, что самая большая стратегическая ошибка состоит в том, чтобы попытаться использовать все базовые стратегии одновременно.

В литературе распространение получил также и «биологический» подход к классификации конкурентных стратегий, согласно которому имеют место следующие четыре стратегии конкуренции на товарном рынке:

1-виолентная («силовая») стратегия - стратегия  доминирования на рынке, она ориентирована на высокую производительность и снижение издержек производства, а следовательно, и снижение цены реализации.

2 -патиентная (нишевая) стратегия - стратегия, основанная на выпуске ограниченного  количества продукции высокого  качества. Фирмы, придерживающиеся такой стратегии, стремятся уклониться от соперничества с ведущими компаниями и найти на рынке собственную нишу, недоступную для виолентов.

3 -коммутантная (приспособительная, соединяющая) стратегия - стратегия, направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших 
по объему, кратковременных, часто меняющихся потребностей. По мнению исследователей, именно коммутантная стратегия преобладает среди 
новых российских частных фирм.

4 -эксплерентная (пионерская) стратегия - стратегия, ориентирующая 
на радикальные нововведения и создание новых потребностей и спроса на 
принципиально новые товары. Такая стратегия свойственна постиндустриальной эпохе и предпринимательской реакции на изменения на рынке. Реализовать ее могут фирмы, имеющие высокий научно-технический потенциал и предпринимательский стиль поведения.

Другим важным критерием, на основе которого могут быть классифицированы конкурентные стратегии, является доля рынка, принадлежащая организации. Так, Ф. Котлер выделяет четыре типа конкурентной стратегии: стратегии лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и аутсайдера («нишера»). Г.Л. Азоев впоследствии успешно дополнил содержание этих конкурентных стратегий с учетом особенностей российской экономики, характеризующейся высоким уровнем турбулентности (нестабильности).

Лидер рынка, занимающий доминирующую позицию, может использовать в своей деятельности следующий набор стратегий: расширение первичного спроса, оборонительную, наступательную, а также стратегию демаркетинга. Стратегия расширения первичного спроса направлена на обнаружение новых потребителей товара. Считается, что, расширяя таким образом базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Стратегии «бросающего вызов» сможет придерживаться в своей деятельности фирма, не занимающая доминирующие позиции. Данная компания может либо предпочесть стратегию следования за лидером, либо стратегию атаки лидера. Выделяют два вида атаки: фронтальную и фланговую. Фронтальная заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Фланговая предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен.

«Следующий за лидером»- конкурент с небольшой долей рынка, выбирающий адаптивное поведение и согласовывающий свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Подобное поведение чаще всего имеет место на олигополистическом рынке, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.

«Специалист» (аутсайдер, «нишер») интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий бизнеса - стратегией концентрации.

Одним из важнейших признаков классификации конкурентных стратегий следует признать размер предприятия. Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возможность осуществления массового стандартизованного производства, а также расширения сферы своей деятельности. Однако большие размеры компании снижается ее гибкость. Таким образом, доминирующей стратегией крупных компаний можно считать стратегию суживания массового спроса. Главное достоинство стандартных товаров в возможности организовать их эффективное производство.

Малые по размерам предприятия могут успешно функционировать, если придерживаться нишевой специализации, при этом они могут выбрать   один из четырех видов стратегии роста: сохранения; «поиска захватчика, 
лидерства в нише; выхода за рамки ниши. В конкурентной борьбе с 
крунными фирмами мелкие организации могут использовать свои главные 
преимущества: гибкость и мобильность. М.И. Кныш выделяет, следую- 
щую стратегию малых фирм (цель использования данных стратегий состоит в том чтобы наилучшим образом использовать свои преимущества):

- деятельность в сферах, традиционно обслуживаемых только малым бизнесом;

- стратегию копирования;

- стратегию оптимального размера (стратегия заключается в освоение 
мелкомасштабных и специализированных рынков, т.е. тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие);

-стратегию участия в продукте  крупных фирм, или стратегию интеграции (организация выполняет функции субпоставщика несложных деталей или полу фабрикатов для более крупной компании (виолента или патиента);

- стратегию использования преимуществ  крупной фирмы (мелкое предприятие  не сотрудничает с крупным  на условиях товарного, производственного или делового франчайзинга).

Говоря о процессе разработки и реализации конкурентных стратегий, необходимо отметить, что в целом он соответствует базовому и включает следующие этапы:

исследование внешней окружающей среды;

исследование внутренней среды;

определение стратегической конкурентной цели и постановка задач;

определение стратегических альтернатив и выбор стратегии;

реализация стратегических решений.

Каждый этап имеет самостоятельное значение и требует применения специфических, с точки зрения разработки и реализации конкурентных стратегий процедур и методик. Также одним из обязательных условий разработки стратегий конкуренции является выбор и реализация стратегии в каждой стратегической зоне хозяйствования предприятия.

Анализ научной литературы по вопросам оценки конкурентоспособности предприятия позволил сформировать примерный перечень критериев и группы показателей, используемых при оценке конкурентоспособности организации в процессе разработки и реализации ее конкурентных стратегий, показанных в таблице 1.

Таблица 1 - Основные (базовые) критерии и группы показателей

конкурентоспособности предприятия

Одним из наименее исследованных и соответственно в недостаточной мере отраженных в научной литературе этапов разработки и реализации конкурентных стратегий является обоснование совокупности анализируемых критериев и групп показателей при проведении оценки микровнутренней среды предприятия, т.е. отдельных стратегических зон хозяйствования. Аналогично используемой при проведении анализа макровнутренней среды организации методологии, учитывая, что стратегические зоны хозяйствования являются открытыми системами, мы предлагаем выделять два направления внутреннего анализа стратегических зон хозяйствования. Первое направление связано с исследованием ресурсов, имеющихся у предприятия в данной стратегической зоне хозяйствования, второе с оценкой эффекгивности производстенно-сбытовой деятельности организации, перечень критериев, групп показателей и самих показателей будет несколько уже, чем при анализе макровнутренней среды предприятий (смотреть таблицу 2).

Таблица 2 - Критерии и группы показателей, используемых при анализе стратегических зон хозяйствования

С позиции формирования и развития конкурентных стратегий заключительный этап анализа внутренней среды предприятия должен состоять в определении стратегического конкурентного потенциала в каждой стратегической зоне хозяйствования, а затем и по предприятию в целом.

По нашему мнению, под стратегическим конкурентным потенциалом организации следует понимать совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия. Г.Б. Клейнер отмечает, что «...потенциал предприятия представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредованно. Но вместе с тем эта же категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него некоторое положительное либо серьезное отрицательное воздействие...».

Стратегический конкурентный потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Несмотря на то, что стратегический конкурентный потенциал формируют преимущественно внутренние ресурсы предприятия, тем не менее, одним из показателей, учитываемых при его определении, должно быть положение организации на рынке. С учетом сказанного мы считаем, что существуют два основных отличия конкурентного стратегического потенциала фирмы от стратегического потенциала фирмы, во-первых, конкурентный потенциал определяется по результатам сравнительного анализа предприятий-конкурентов, во-вторых, при определении стратегического конкурентного потенциала учитывается положение предприятия на рынке (его стратегический конкурентный статус).

Таким образом, анализ внутренней среды предприятия представляет собой сложную процедуру, требующую проведения исследования двух внутренних областей (зон) организации - микровнутренней и макровнутренней.

На основе комплексного анализа внешней и внутренней среды устанавливаются ограничения в деятельности предприятия, угрозы и возможности для него со стороны внешней среды, перспективы развития фирмы, формируются стратегические альтернативы достижения целей.

Первоначально рассматривается весь набор альтернативных вариантов развития, из которых в процессе оценки выбираются те, которые в большей степени обеспечат достижение намеченных целей, могут быть реализованы в рамках ресурсных возможностей, удовлетворяют системе принятых критериев эффективности. Процесс выбора стратегических альтернатив может быть основан на стратегическом позиционировании организации, стратегических зон хозяйствования, отдельного товара. Широкое применение в стратегическом управлении для разработки корпоративных и деловых стратегий получили матричные инструменты анализа.