Стратегическое планирование на предприятии

         Что касается рынка, то тут ситуация сложная- большое количество мелких и крупных поставщиков и производителей обуви как отечественных и зарубежных, предлагающих широкий ассортимент продукции для удовлетворения самых изощренных вкусов. В такой обстановке конкурировать очень сложно.

          Основные источники конкурентных преимуществ данной группы предприятий следующие:

·   Высокое качество;

·   Приемлемые цены;

·   Большой модельный ряд;

· Уровень сервиса  и гарантии.

         Для нашего примера по 5-ти бальной шкале вышеперечисленные качества можно оценить следующим образом (таблица 3).

Показатель	Оценка
Высокое качество	3,9
Приемлемые цены	4,5
Большой модельный ряд	3,8
Современность и изысканность	3,5
Уровень сервиса и  гарантии	3,5

Таблица 3. Экспертная оценка

          Для определение  сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз проводится SWOT-анализ (таблица 4)

сильные стороны	слабые стороны
большой опыт работы на рынке	зависимость от поставщиков- их мало
налаженные связи с  поставщиками и потребителями	отсутствие таких элементов  организационной структуры как  экономический отдел, отдел планирования
наличие собственных  торговых точек	несоответствие вкусов потребителей и тенденций моды к поставляемой продукции (не учитываются нац.особенности, климат,менталитет и др)
возможности	угрозы
накопленный опыт	политическая обстановка
известность и надежность как поставщика и покупателя	законы и норм.док-ты, регулирующие внешнеэкономиченские отношения и торговлю
желание изменяться, «идти  в ногу со временем»	внутренние законы, налогоги и т.п
	появление новых конкурентов

Таблица 4. SWOT-анализ.

         Одним из этапов стратегического планирования является анализ конкурентоспособности фирмы и товара. Это позволит не только оценить свои преимущества и недостатки среди аналогичных фирм, но и позволит очертить направления развития, пути улучшения и, соответственно, провести стратегическое планирование на предприятии.

          Для анализа конкурентоспособности магазина и продукции в данной работе будет применен метод анализа иерархии. Согласно методу анализа иерархии (МАИ), на первом этапе представляется в виде разноуровневой иерархии, на вершине которой (1уровень иерархии) показывается цель исследования - конкурентоспособность магазина и продукции.

          На втором этапе составляется матрица попарных сравнений (на основе шкалы относительной важности) для второго уровня - критериев конкурентоспособности с целью установления относительной важности (коэффициента весомости) каждого критерия.

Интенсивность относительной  важности	Определение	Объяснения
1	Равная важность	Равный вклад двух видов деятельности в цель
3	Умеренное превосходство  одного над другим	Опыт и суждения дают легкое превосходство одного над другим
5	Существенное или сильное  превосходство	Опыт и суждения дают сильное  превосходство одного над другим
7	Значительное превосходство	Одному дается настолько  сильное превосходство, что оно  становится практически значимым
9	Очень сильное превосходство	Очевидность превосходства  одного над другим подтверждается наиболее сильно
2,4,6,8	Промежуточные решения  между двумя соседними суждениями	Применяются в компромиссном  случае

Таблица 5. Шкала относительной  важности.

          Далее сравниваем с помощью шкалы относительной важности относительную важность элементов матрицы с элементами наверху. Иными словами, производится попарное сравнение критериев конкурентоспособности между собой.

Критерии	Качество товаров	Ассортимент товаров	Культура обслуживания	Низкие цены	Условия обслуживания
Качество товаров	1	1/2	5	1/3	6
Ассортимент товаров	2	1	6	1/6	7
Культура обслуживания	1/5	1/6	1	1/9	2
Низкие цены	3	6	9	1	7
Условия обслуживания	1/6	1/7	1/2	1/7	1

Таблица 6. Матрица попарных сравнений для второго уровня.

          После того как проблема иерархически воспроизведена (структурирована) и проставлены результаты субъективных парных суждений, производится расчет «локальных» приоритетов – векторов приоритетов (участок матрицы из одной строки или столбца), который выражают относительное влияние элемента (критерия) на элемент более высокого уровня – конкурентоспособность.

          На третьем этапе составляются матрицы попарных сравнений для третьего уровня, то есть применительно к магазинам.

 

Качес-тво	№1	№2	№3	Вектор приоритетов	Ассорти-мент	№1	№2	№3	Вектор приоритетов
№1	1	1/3	2	0,517	№1	1	1/9	3	0,616
№2	3	1	3	0,841	№2	9	1	9	0,977
№3	1/2	1/3	1	0,341	№3	1/3	1/9	1	0,306

Таблица 7.

Кредит- ование	№1	№2	№3	Вектор приоритетов	Доступн. цены	№1	№2	№3	Вектор приоритетов
№1	1	1/3	3	0,271	№1	1	1/5	1/3	0,3
№2	3	1	3	0,504	№2	5	1	5	0,852
№3	1/3	1/3	1	0,125	№3	3	1/5	1	0,45

Таблица 8.

Условия поставок и оплаты	№1	№2	№3	Вектор приоритетов
№1	1	1/5	3	0,45
№2	5	1	5	0,852
№3	1/3	1/5	1	0,3

Таблица 9.

          На четвертом этапе реализуется «принцип синтеза»: локальные приоритеты настоящего уровня умножаются на приоритет соответствующего критерия на вышестоящем уровне.

№1. 0,517*0,091+0,616*0,141+0,271*0,0086+0,3*0,745+0,45*0,013=0,57

№2.0,841*0,091+0,977*0,141+0,504*0,0086+0,852*0,745+0,852*0,013=0,86

№3. 0,341*0,091+0,306*0,141+0,125*0,0086+0,45*0,745+0,3*0,013=0,39

         В результате получаются значения обобщенных или глобальных приоритетов, обобщенные критерии конкурентоспособности.

          По результатам можно сделать следующие выводы: наиболее конкурентоспособная продукция у итальянских поставщиков, на втором месте «Белорусская Обувь», на третьем – Отечественные производители.

          На основе анализа, проведенного выше и прохождения этапов стратегического планирования, можно сделать выводы и наметить пути разработки стратегии в следующих направлениях:

1. Общая стратегия- закрепление достигнутых результатов, удержание имеющих поставщиков и потребителей, но при этом постоянное развитие, введение инноваций, контроль ситуации на рынке, быстрое реагирование на изменяющиеся условия на рынке, потребительских предпочтений, моды, технологий и т.п.

2.  Функциональная стратегия. Взаимоотношения с партнерами и поставщиками.

          Стратегическая задача направления - установление долгосрочных, устойчивых и взаимозависимых отношений с поставщиками на основе выгоды и доверия.

А) формирование кооперативного подхода к построению отношений с поставщиками сырья.

Б) формирование конкурентного подхода к построению отношений с поставщиками оборудования и вспомогательных материалов.

Конкретные мероприятия:

1.   - определить стратегически важных поставщиков и политику отношений с ними.

2.   - определить перечень и количество необходимых объемов поставок.

3.  - произвести исследования рынка поставщиков с целью наиболее полного удовлетворения потребностей закупок на конкурсной основе с оптимальным соотношением цена/качество.

4.   - разработать и внедрить эффективную систему снабжения предприятия.

          Проведение активных рекламных компаний с целью продвижения продукции, ассортиментная стратегия, основанная на расширении ассортиментных позиций путем поиска новых поставщиков, ценовая стратегия, заключающаяся в снижении себестоимости продукции, за счет увеличения объемов сбыта продукции.

          Улучшения качества поставляемой продукции за счет ожесточения требования при поставках, контроля качества при закупках, анализа поставщиков недоброкачественной продукции и прекращение работы с ними, поиск новых производителей высококачественной продукции.           

          Строится на основании анализа рынка, конкурентов, конкурентоспособности фирмы и товара, проводимые во второй части работы.

           На основании полученных результатов можно определить следующие направления конкурентной стратегии:

·   конкурентная стратегия за счет высокого качества.

·   ценовая конкуренция-предложение продукции с пропорциональным отношением цена-качество.

·   конкурентная стратегия на основе расширения рынков сбыта, подавление мелких поставщиков, насыщение рынка и удовлетворение потребностей общества своей продукцией.

·   конкурентная стратегия на основе дифференциации продукции.

 

 

 

 

 

 

Заключение.

         Стратегическое планирование представляет собой принимаемые руководством действия и решения, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей. Процесс стратегического планирования – это инструмент принятия управленческих решений. Это одно из средств воспроизведения предприятием предпринимательского поведения.

 

          При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии.

 

           Исследованиями, проведенными в части организации стратегического планирования на ЗАО «ЦентрОбувь» выявлено следующее:

 

            На положение фирмы во внешней среде влияет множество независящих от нее факторов, за которыми она должна следить и подстраиваться под них. Также было замечено, что на деятельность организаций оказывает воздействие внутренняя среда фирмы, которая тоже требует постоянного мониторинга и улучшения. В ходе освещения темы выяснилось актуальность и необходимость проведения стратегического планирования на предприятии. Подробно рассмотрены этапы стратегического планирования.