Стратегическое планирование на предприятии

          Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

          Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

1) определение того, что и по каким показателям проверять;

2) оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

           В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

          Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

          Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

          Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

            Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

             Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы. Ее можно увидеть в таблице 1.

 

 

I квадрант стратегий: 1. Концентрация 2. Вертикальная интеграция 3. Центрированная диверсификация	III квадрант стратегий: 1.Сокращение расходов 2. Диверсификация 3. Сокращение 4. Ликвидация
II квадрант стратегий: 1. Пересмотр стратегий концентрации 2. Горизонтальная, интегральная  или слияние 3. Сокращение 4. Ликвидация	IV квадрант стратегий: 1. Центрированная диверсификация 2. Конгломеративная диверсификация 3.Совместное предприятие  в новой области

Таблица 1.

           Степень зависимости от внешней среды существенно влияет на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость может играть большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

          Таким образом, процессы стратегического планирования связаны с таким управлением организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации. Важнейшими элементами стратегического планирования являются анализ среды и выбор стратегии развития предприятия. Первый дает информативную базу для принятия дальнейших управленческих решений, а второй определяет путь развития предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ предприятия.

2.1 Общая   характеристика предприятия и  продукции.

          В данной работе для разработки стратегического плана рассматривается сеть обувных магазинов «ЦентрОбувь», представляющая свою продукцию на российском рынке более 11 лет. Всего сеть насчитывает более 900 магазинов в 300 городах.

         Организационная структура сети магазинов «ЦетрОбувь» характеризует общую цепочку (схему) взаимодействия  элементов системы на глобальном (сетевом) уровне.

         У фирмы более 300 постоянных партнеров - крупнейшие универмаги и розничные сети сбыта. Например, в Петербурге за время  работы налажены прочные партнерские отношения с крупными универмагами и магазинами города. Являясь крупнейшим поставщиком, компания занимает лидирующие места в обувном и кожгалантерейном сегментах Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Налаженные системы компьютерного учета и хранения товара в центре Санкт-Петербурга на площадях свыше 2500 м2, опытные технологи и менеджеры по продажам, а также система бесплатной доставки позволяют оперативно взаимодействовать с розничными предприятиями.

         Ассортимент сети магазинов насчитывает более 1000 наименования изделий, который постоянно обновляется.

         Предлагаемая продукция сети магазинов рассчитана для потребителей всех уровней достатка, что делает ее конкурентоспособной среди многочисленных фирм-конкурентов и привлекательной для покупателей.

 2.2 Анализ показателей деятельности фирмы

         Финансовые результаты деятельности фирмы отражают качество ее деятельности, показывают прибыльность, рентабельность, ликвидность и платежеспособность, а также финансовую независимость от кредиторов.

          В данном разделе работы будет проведен экспресс-анализ деятельности сети магазинов «ЦенрОбувь». Данные анализа  по Санкт-Петербургу представлены в таблице 1.

Показатель	Объем продаж в шт.,	Объем продаж в руб.
2005год	465320	806984,32
2006 год	439612	764810,2

Таблица 2.

         На основании данных таблицы видно, что показатели по сравнению с прошлым годом уменьшилась: объем продаж сократился на 6%, рентабельность сократилась на 7%. Причин, вызвавших такие неблагоприятные изменения - много, они будут рассмотрены ниже в работе.

         Анализируя данные, в общем, по сети магазинов, можно также отметить снижение основных показателей деятельности фирмы, таких как валовая прибыль (за счет увеличения себестоимости), объем продаж и др. Подобные результаты негативно отразились на деятельности фирмы, в том числе  не было открыто несколько новых магазинов по России.

2.3 Обоснование  актуальности разработки стратегического  плана

Причин для необходимости  проведения стратегического планирования много:

·   во-первых, большой срок существования на рынке фирмы- установившееся традиции, принципы работы, направления сбыта и т.п;

·   во-вторых, быстро меняющийся рынок: сегментация, участники рыночной деятельности;

·   ожесточение  конкуренции;

·   меняющиеся вкусы  потребителей;

·   меняющаяся мода.

          Все это - лишь причины ухудшения финансовых показателей деятельности фирмы, но в то же время и факторы, обуславливающие необходимость проведения стратегического планирования не только на данном этапе времени, но и постоянно на протяжении существования фирмы.

           Конечно, главной причиной актуальности проведения стратегического планирования именно сейчас - это ухудшения показателей деятельности фирмы. Конечно, в пункте «Анализ показателей деятельности фирмы» не так очевидно негативные изменения. Изменение динамики показателей деятельности служит  первым сигналом  о необходимости к действиям, необходимости что-то менять, осмысления существующих проблем на предприятии и нахождения путей преодоления проблем.

          Часть этапов  стратегического планирования, которые заключаются в рассмотрении объекта, анализа его деятельности,  выполнены во второй главе работы.

          Представление объекта в будущем в рамках стратегического планирования определяется разработкой видения фирмы.

          Видение - динамично развивающаяся сеть магазинов, предлагающая качественную, модную продукцию по невысоким ценам для всех слоев населения.

         Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

          Миссия детализирует статус предприятия  и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

          Миссия фирмы - продажа высококачественной, недорогой, отвечающей модным тенденциям мужской, женской и детской обуви для удовлетворения потребностей общества.

Исходя из миссии фирмы, определяются следующие стратегические цели:

1. Обеспечение высокого качества предлагаемой продукции;

2. Контроль ценовой политики и обеспечение барьеров для сдерживания цен;

3. Обеспечение потребителей модной и современной продукцией;

4. В целях удовлетворения потребностей общества- увеличение сбыта.

Перечисленные выше стратегические цели разбиваются на подцели.

1.1 Контроль качества поставляемой продукции.

1.2 Работа с серьезными поставщиками.

2.1 Поиск новых поставщиков.

2.2 Расширение объемов  продаж, что позволит уменьшить  себестоимость единиц изделия.

2.3 Пересмотр ценовой  политики (например, процент прибыли в стоимости продукции).

3. Контроль изменения  вкусов, моды и предпочтений потребителей (анкетирование, исследование рынка, анализ и контроль тенденций моды).

3.2 Улучшение работы  отдела закупок (тщательный отбор  заказываемых изделий).

4.1 Поиск новых поставщиков.

4.2 Поиск новых потребителей.

         Следующий этап стратегического планирования - анализ внешней среды. Предприятия представляет собой сложную систему, на которую оказывают влияния различные внутренние и внешние факторы. Для нашего примера факторами воздействия будут являться следующие (таблица 2)

Факторы
Внешние	Внутренние
Покупательная способность населения Возможность получения  кредита Изменение потребительских  предпочтений Политическая стабильность Кредитная и налоговая  политика Инфляция Международные отношения конкуренция	Материально-технические Социально-экономические (стимулирование труда, размер издержек, уровень квалификации и образования работников, трудовая дисциплина, изменение форм собственности, демократизация политической и производственной жизни) Организационные (уровень  менеджмента, позиция собственника, уровень квалификации персонала, качество маркетинга и др.)

         Анализ рынка и конкурентов - важнейший этап стратегического планирования. В процессе всей деятельности необходимо проводить мониторинг рынка, сегментацию, выявление конкурентов и выявление потенциальных среди них, а также определение конкурентных преимуществ отрасли и фирмы.