Стратегическое планирование и выбор стратегии

 

Стратегический план - программа  укрупненных действий для достижения поставленных целей. Стратегическое планирование - процесс определения конкретных целей организации и направлений  действий для их осуществления в  соответствии с принятой стратегией. Стратегическое планирование обеспечивает конкретизацию стратегии и достижение выбранных целей путем использования  имеющихся преимуществ и создания новых. Решающим плановым решением для  организации является формулировка миссии и определение конкретных целей, обеспечивающих ее реализацию. На основе принятых целей и с учетом результатов стратегического анализа  вырабатываются решения об основных направлениях действий и соответствующих  управленческих процедурах.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем  мире бизнеса, фирма должна постоянно  заниматься сбором и анализом огромного  количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает  фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для  организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия  или услуги.

Стратегические планы  должны быть разработаны так, чтобы  не только оставаться целостными в  течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы  при необходимости можно было осуществить их модификацию и  переориентацию.

Существуют следующие  виды стратегического планирования:

- долгосрочное (перспективное)  планирование. Поскольку при разработке  планов идут от будущего к  настоящему, планы, рассчитанные  на более короткий срок, становятся  составной частью перспективных.  Перспективные планы отражаются  долгосрочные цели и генеральную  стратегию действий. Разрабатываемые  альтернативные стратегии, в план  не включается, а отражаются в  специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет;

- среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет;

- краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает  период в несколько недель  или месяцев. Оно нацелено на  регулирование текущего использования  ресурсов и реализуется через  составление календарных программ  производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами;

- оперативное планирование. В задачу оперативного планирования  входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др. [3]

На практике обычно применяют  три основные схемы организации  процедур стратегического планирования:

- планирование «сверху-вниз»(характерно для специализированных предприятий) При этом базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией.

- планирование «снизу-вверх» (характерно для диверсифицированных предприятий) означает, что цели отделений, производственные планы инициируются оперативными подразделениями. В прерогативу отдела стратегического планирования входит координация планов. Однако основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разрабатываются высшим руководством.

- интерактивное планирование представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами стратегического планирования. Идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и оперативными подразделениями предприятия. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам (комитеты, комиссии, конференции). Следовательно, стратегия развития предприятия представляет собой плод коллективного разума, однако окончательное решение принимает высшее руководство.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Основные этапы стратегического планирования

2.1 Оценка внешней  и внутренней среды организации

 

Стратегический анализ внешней  и внутренней среды – один из важнейших этапов стратегического  планирования. Фирма обязательно  должна строить свои стратегии с  учетом конкретной конфигурации факторов внешней и внутренней среды.

Внешняя среда организации  – это ее внешнее окружение, включающее различные системы, с которыми организация  взаимодействует, и влиять на которые  в целом она не может, за исключением  воздействия лишь на отдельные элементы.

Классический подход к  описанию факторов внешней среды  включает разделение на четыре группы в виде модели, которая называется ПЭСТ (политические, экономические, социальные и технологические):

• Политические факторы: законодательство, влияние государства на сферу, в которой работает компания, политическая стабильность, взаимоотношения государства и бизнеса, уровень бюрократии и коррупции, правовая система.
• Экономические факторы: ставки налогообложения, экономический рост страны, инфляция, конкуренция, доходы населения, инвестиции, финансовая устойчивость государства и рынков.
• Социальные факторы: качество жизни, демографическая структура, образование населения, уровень развития трудовых ресурсов.
• Технологические факторы: инновационные процессы, развитие научно-технического потенциала, транспорт, элементы инфраструктуры.

В классической модели ПЭСТ учитываются не все факторы внешней  среды, а лишь те факторы дальнего окружения, на которые организация  влиять не может. Но каждая фирма также  непосредственно взаимодействует  с рядом факторов внешней среды, входящих в ее ближнее окружение. Поэтому в анализе среды также  необходимо учитывать и факторы  ближнего окружения фирмы.

К наиболее значимым факторам относят:

• Конкуренты. Необходимо учитывать не только существующих конкурентов, но и будущих.
• Клиенты. Они ставятся на первое место, ведь именно для них работает фирма. Все связанное с клиентом: качество, цена, культура обслуживания является стратегическими факторами в планировании.
• Поставщики. Компания может изменить поставщиков, но в целом на их рынок ее влияние ограничено. Тщательный выбор поставщика – одно из условий успешного развития фирмы.
• Местные власти. Плохое взаимодействие с местными властями ведет к конфликтам в бизнесе.
• Региональные факторы. Эта группа факторов, связанна с региональной спецификой, например, региональная политика, климатические особенности, региональные рынки.

Для анализа факторов внешней  среды следует определить характер этого взаимодействия, сформулировать цели и задачи организации. Каждый фактор следует описывать количественными  показателями и указывать степень  его влияния на компанию.

Внутренняя среда фирмы  – это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность  развиваться. Внутренняя среда может  изучаться и описываться различными способами.

Внутренняя среда имеет  несколько срезов, состояние которых  в совокупности определяет тот потенциал  и те возможности, которыми располагает  организация:

• Кадровый компонент: взаимоотношение менеджеров и рабочих, наем, обучение, стимулирование и продвижение кадров.
• Организационный компонент: коммуникации, структура, нормы, правила, процедуры, иерархия подчинения, распределение обязанностей.
• Производственный компонент: изготовление продукта, снабжение, обслуживание технологического парка, исследования и разработки.
• Маркетинговый компонент: ценообразование, продвижение и сбыт продукта.
• Финансовый компонент: обеспечение прибыльности и инвестиционные возможности.

Внутренняя среда может  быть описана на основе специальных  моделей.

Концепцию связи стратегии  с другими элементами организации, так называемую модель 7S , предложили консультанты бизнеса Питерс, Уотерман и консалтинговая фирма Маккензи. Согласно этой модели наиболее важные элементы управления организации: стратегия, система, квалификация, ценности, персонал, стиль управления и структура могут быть представлены в виде семиугольника, все элементы которого связаны между собой. Эта модель в компактной форме отражает наиболее важные элементы организации и взаимосвязь стратегии с другими элементами.

В системе японского менеджмента  элементы этой модели разделили на твердые и мягкие компоненты. Твердые  элементы – относительно устойчивые к изменениям - стратегия, структура и система. Остальные более гибкие, мягкие, изменяемые компоненты. Из этой модели следует, что все элементы управления тесно связаны друг с другом.

В анализе внутренней среды  также применяется модель цепочки  ценностей, разработанная М. Портером. Модель цепочки ценностей основаны на представлении всей деятельности компании в виде взаимосвязанных  процессов, которые влияют на увеличение ценности создаваемого продукта (услуги). Цепочка ценностей включает в  себя пять основных видов деятельности и четыре вспомогательных. Основные виды деятельности:

• Материально-техническое обеспечения
• Производство
• Товародвижение
• Продажа и маркетинг
• Обслуживание

Вспомогательные виды деятельности обеспечивают выполнение основных и обслуживают всю организацию:

• Инфраструктура компании
• Управление человеческими ресурсами
• Технологическое развитие
• Материально-техническое обеспечение основных видов деятельности

Цепочка ценностей является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и  за ее пределами, что важно для  разработки стратегии. [4]

Комплексная оценка состояния  внешней и внутренней среды проводится с помощью SWOT-анализа.

Ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths - сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, opportunities -возможности и threats - опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор  ключевых процессов и элементов  организации, состояние которых  в совокупности определяет тот потенциал  и те возможности, которыми располагает  организация.

Для того чтобы успешно  выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие  новые возможности могут открыться  для нее. Поэтому стратегическое планирование, имея объектом изучения внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе.

После выявления сильных  и слабых сторон, а также угроз  и возможностей устанавливается  цепочка связей между ними, которая  в дальнейшем может быть использована для формулирования стратегий организации. Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть  угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации  является учет в стратегии ее поведения  каждой из выявленных угроз и возможностей.

Анализ среды – это  очень важный для выработки стратегии  фирмы и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи  между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а так же возможностями и угрозами, которые заключены во внешней  среде. Фирма изучает среду, чтобы  обеспечить себе успешное продвижение  к своим целям. Поэтому следующим  этапов в стратегическом планировании является установление миссии и цели организации.