Стратегическое планирование и план развития организации

Министерство общего и  профессионального образования  РФ

 

Московский  государственный открытый университет

 

Факультет:

“Инженерный бизнес”

Кафедра:

“Основы предпринимательства и  бизнеса”

 

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по

“Стратегическому  планированию” 

на тему:

“СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

И ПЛАН РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ”

 

 

Исполнитель:

Павлов А.Н.

5 курс, № 1595125, д/о

 

Руководитель:

Дуненкова Е.Н.

 

 

 

 

 

 

 

Москва, 1999 г.

СОДЕРЖАНИЕ

 

	Введение	4
1.1	Понятие стратегического планирования	5
1.2.	Задачи стратегического планирования	5
1.2.	Цели фирмы	6
	1.2.1. Этапы стратегического планирования	6
	1.2.2. Структурная схема планирования	6
2.	Краткосрочное и долгосрочное планирование	7
2.1.	Долгосрочное планирование	7
2.2.	Краткосрочное планирование	8
3.	Система стратегического планирования	10
3.1.	Элементы системы стратегического  планирования	10
3.2.	Система планов	12
3.3.	Процесс планирования	17
4.	Требования к стратегическому  планированию	22
5.	Виды управленческой деятельности в рамках планирования	24
5.1.	Распределение ресурсов	24
5.2.	Адаптация к внешней среде	24
5.3.	Внутренняя координация	25
5.4.	Осознание организационных стратегий	25
6.	Цели организации (предприятия)	25
6.1.	Миссия предприятия	26
6.2.	Выбор миссии	29
6.3.	Характеристики целей	30
7.	Оценка и анализ внешней Среды	32
8.	Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия	35
8.1.	Маркетинг	38
8.2.	Финансы/Бухгалтерский учет	38
8.3.	Операции	39
8.4.	Человеческие ресурсы	40
8.5.	Культура и образ предприятия	40
9.	Эталонные стратегии развития	40
10.	Формирование стратегии фирмы	45
10.1.	Шаги определения стратегии	45
10.2.	Выбор стратегии	49
	Заключение	54
	Литература	57

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие стратегического планирования

 

 

1.1. Задачи стратегического планирования

 

Понятие “планирование” включает в  себя определение целей и путей  их достижения. В западных странах планирование деятельности компаний реализуется по таким важным направлениям, как финансы, сбыт, закупки и производство. И следует учитывать, что все более частные планы взаимосвязаны между собой.

 

Планирование необходимо для достижения компанией следующих целей:

увеличение доли рынка, которую контролирует компания;

предвидение спроса потребителей;

обеспечение согласованных сроков поставок;

установление цены с учетом конкуренции;

производство товара более высокого качества;

поддержание репутации фирмы у клиентов.

В зависимости от того, чем занимается компания, она самостоятельно определяет для себя задачи планирования. Но в целом для любой фирмы можно определить следующие задачи стратегического планирования:

1. Планирование роста прибыл;

2. Планирование уменьшения издержек компании;

3. Повышение доли рынка, увеличение количества продаж;

4. Улучшение социальной политики компании.

Из вышесказанного можно сделать  вывод, что главной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности.

 

1.2 Этапы стратегического планирования

 

1 этап. Создание миссии организации.  Стоит отметить, что если спросить  директоров и руководителей компаний: «В состоит миссия вашего предприятия?», то практически все ответят «Получение прибыли!». И тут необходимо ответить себе на вопрос: можно ли получить прибыль без удовлетворения потребностей клиентов фирмы? Естественно, нет. Следовательно, миссия - это то, какой вы хотите видеть ваше предприятие по отношению к персоналу, партнерам и, конечно же, клиентам. А если вы будете стремиться осуществить обозначенную вами миссию, то прибыль будет увеличиваться как следствие.

2 этап. Анализ внешней среды.  На втором этапе проводится  анализ внешних факторов, которые влияют на жизнь предприятия и, соответственно, на систему управления, систему планирования. Экономические факторы; рыночные факторы; технологические факторы; культурные факторы; политические факторы; социальные факторы. На данном этапе обычно проводят мониторинг внешней среды, выявляют происходящие изменения, собирают информацию и далее исследуют возможности и угрозы для компании.

 

3 этап. Анализ внутренней среды.  На этом этапе в первую очередь происходит сбор информации, а далее выявляют сильные и слабые стороны компании.

 

4 этап. Формулировка целей организации.  На данном этапе формулируются общие цели предприятия. Большое количество предприятий формирует цели через показатели объема продаж, ликвидности, прибыли, рентабельности, численности персонала и т.п.

Важно отметить, что цели должны соответствовать SMART-критериям, а именно: цели должны быть конкретными (specific), измеримыми (measurable), достижимыми (achievable), относящимися к делу (relevant), ориентированными во времени (timed).

 

5 этап. Анализ альтернатив. Этап заключается в разработке матрицы SWOT-анализа. SWOT - это аббревиатура: сила (strength), слабость (weakness), возможность (opportunity) и угроза (threat).

 

6 этап. Выбор стратегии. На основе выводов, которые мы сделали на пятом этапе, необходимо выбрать наилучшую стратегию для предприятия.

7 этап. Реализация стратегии. Исполнительский этап.

 

8 этап. Оценка стратегии. На этапе происходит многосторонняя оценка выбранной стратегии и, конечно же, сопоставление поставленных задач с достигнутым результатом. Так же, на данном этапе может проводиться корректировка целей в зависимости от изменений внутренней или внешней среды.

 

3. Система стратегического планирования

 

3.1. Элементы системы стратегического  планирования

 

Схематически система стратегического  планирования показана на рис. 1. В нее включается система планов, процесс  планирования, подсистема управления планированием и частично - три других элемента: подсистема информационного обеспечения, организационного обеспечения и принятие решений. Подробно каждый из этих компонентов будет рассмотрен далее, здесь же необходимо отметить, что, помимо тех элементов фирмы, которые являются неотъемлемой частью стратегического планирования, мы исследуем и другие.

Другими словами это означает, что система стратегического планирования должна быть построена так, чтобы возможно было ответить на следующие вопросы:

- какая информация позволяет  определить те факторы, которые будут существенно влиять на состояние предприятия в будущем?

- каков характер данной информации?

- какую информационную систему можно использовать? Или, как использовать полученную информацию в будущем для прогнозирования внешних факторов?

Когда мы создаем структуру, которая  будет ответственная за осуществление  стратегического планирования, нам  необходимо ответить на следующие вопросы:

 - какими навыками, знаниями и умениями должны владеть кадры, осуществляющие планирование?

- как сделать так, чтобы персонал  работал сообща?

- кто конкретно обязан выполнять функцию стратегического планирования?

- выявить конкретные мысли, идеи и предложения?

- кто должен анализировать эти предложения?

- кто осуществляет выбор одной  из многих стратегических альтернатив?

 

 

Рис. 1. Элементы системы стратегического  планирования

 

Концепция стратегического планирования, проиллюстрированная схемой на рис. 1, подтверждает взаимосвязь и взаимозависимость всех указанных подсистем. То есть, даже если мы уберем одну из подсистем, то перестанут функционировать остальные, это показывает что взаимосвязь очень сильная. Другими словами, подсистемы информационного, организационного обеспечения и принятия решений не просто связаны с системой стратегического планирования, а каждая из них, хоть и отчасти, но является неотъемлемой составляющей самой системы стратегического планирования.

 

3.2. Система планов

 

В результате процесса стратегического планирования мы получаем плановую документацию (называемая еще «система планов»), в которой отражаются все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов.

Когда говорят «система планов», то имеют в виду комплекс взаимосвязанных подпланов, которые включают цели, задачи, стратегии и другие элементы планов различных подразделений предприятия.

Примерная система планов организации показана на рис. 2.

Необходимость разработки совокупности взаимосвязанных планов, обуславливается тем, что сами решения сложных стратегических проблем также в большей или меньшей степени сложны. Директоры большинства предприятий обычно осознают, что простые решения в современном обществе явно недостаточны для сложных проблем.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Система планов

 

Прошли те годы, когда только технического решения было достаточно для решения сложных проблем, связанных с научно-техническим прогрессом.

Давайте хотя бы вспомним о безуспешных попытках решения проблемы пробок в городе Екатеринбург с помощью строительства новых и новых развязок дорог, чтобы убедиться в том, что современные проблемы необходимо решать комплексом сложных методов решения.

Точно так же требуются комплексные  методы для решения большинства  проблем, с которыми сталкиваются современные  предприятия. Сложность заключается в том, что они требуют учета разных по своей природе факторов как научные, технические, финансовые, технологические и т.п., участия и поддержки самых разных составляющих организации (рабочих, акционеров, поставщиков, партнеров, клиентов и т.п.).

Так как, планы должны содержать решения сложных проблем они сами по себе должны быть не менее сложными, чем эти проблемы. Из этого следует, что простой план или их простая иерархия не могут быть адекватным средством решения проблем сложного предприятия. Это должна быть система взаимосвязанных и взаимозависимых частных планов, которые учитывают различные аспекты тех сложных проблем, с которыми встретится организация в будущем и возможности их разрешения.

Можно выделить четыре вида взаимосвязанных  планов:

1. Главные направления развития и стратегия на ближайшее будущее.

2. Перспективный план. Он выходит за пределы одного года и обычно включает перспективы улучшения товаров и услуг, а также перехода к производству нового вида продукции.

3. Производственный (краткосрочный) план. Разрабатывается обычно на один-два года и охватывает в основном текущую деятельность предприятия.

4. Специальные планы (проекты). Конкретизирует особые цели, например создание нового оборудования, проникновение на новые рынки, разработка новых видов товаров и услуг, внедрение новых технологий, перестройка организационной структуры, объединение с другими компаниями и т. д.

Все эти взаимосвязанные планы  являются формами выражения плановой деятельности компании и основой для увязки задач, целей и стратегий. Эти планы необходимы также для согласования результатов планирования, получаемых на различных уровнях управления и в разных структурных подразделениях фирмы, а также охватывающих разные периоды времени.

Перспективный план предприятия разрабатывается в более детальной проработке. Он охватывает длительный период времени, учитывает возможности производства новой продукции и использования новых ресурсов.

Производственный план по своей  широте гораздо меньше перспективного, но по другим параметрам этот план не уступает ему. Специальные планы (проекты) имеют различные временные рамки, но уже по направленности, ориентированы на достижение ограниченного числа конкретных целей и использование не большого объема ресурсов.

Два названных выше вида планов являются основным продуктом системы стратегического планирования. Следует отметить, что они должны опираться на текущие планы проектов, программ или производства. Более того, их необходимо трансформировать в будущие производственные и специальные планы или проекты. Следовательно, два последних вида планов тоже являются частью системы стратегического планирования.