Стратегическое и текущее планирования фирмы

 

 

 

 

 

 

2. Организация  взаимодействий и распределения  полномочий

 

Одним из способов повышения производительности труда отдельных работников организации выступают специализация и разделение труда. Однако эффективность специализации напрямую зависит от четкости определения и скоординированности отношений между людьми и организационными подразделениями. Основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации, является делегирование полномочий. Создание системы делегирования задач позволяет руководителям подбирать людей для работы и принимать решение, какие взаимоотношения будут выстроены между людьми в организации.

На предприятии организация как процесс - это создание структуры предприятия, которое дает возможность сотрудникам эффективно работать вместе для достижения целей фирмы.

Существует два основных аспекта организационного процесса, одним из которых является деление организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями, а другим – взаимоотношение полномочий, которые связывают производство с работниками и обеспечивают возможность распределения и координации задач. [9]

Средством, при помощи которого руководство устанавливает  отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Делегирование означает передачу в организации задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Можно сказать, что делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников огромное количество существующих в организации задач, которые должны быть выполнены для достижения общих целей. По мнению одного из основоположников менеджмента - Мэри Паркер Фоллетт, сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, можно сказать, что делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Несмотря на свою значимость, делегирование является одной из наиболее часто неверно интерпретируемых концепций управления. Не умение делегировать ответственность или боязнь поручить что-либо сотрудникам, многие успешные предприниматели терпели крах именно тогда, когда их организации расширялись.

Наиболее важное значение в контексте делегирования играет ответственность, то есть обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством можно понимать то, что от индивида ожидается выполнение определенных, соответствующих его должности и рабочему месту требований. Человек заключает контракт с организацией на выполнение задач согласно определенной должности в обмен на вознаграждение. Ответственность же означает, что работник отвечает за результаты выполнения данных ему задач перед тем, кто передает ему полномочия. Поскольку работник считается ответственным за точное выполнение переданной ему задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления работы, сделанной некачественно.

Необходимо помнить, что делегирование реализуется лишь в случае принятия полномочий, и сама ответственность не может быть делегирована далее. Руководитель должен четко определить ответственного за выполнение задачи, и хотя лицо, на которое возложена ответственность, не обязано выполнять работу лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение делегированной ему работы.

В больших организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными низовых уровней, однако, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Высокие оклады многих менеджеров объясняются как раз значительным объемом ответственности.

В ситуации, когда какое-то лицо принимает на себя ответственность за удовлетворительное выполнение определенной задачи, организация должна предоставить ему необходимые для этого ресурсы. Осуществляется это руководством путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации, а также направлять усилия части ее сотрудников на выполнение поставленных задач. Полномочия могут быть делегированы только должности, а не конкретному человеку, который занимает ее в данный момент, однако, поскольку делегирование без наличия на должности человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

Приятно рассматривать две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая и концепция принятия организационных полномочий. В случае классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако подчиненный имеет право отклонить требования начальника, поэтому наряду с классической, используется еще концепция принятия полномочий, согласно которой, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Таким образом, концепция принятия полномочий признает существование такой власти, которая зачастую уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия.

Важно помнить об ограниченности полномочий, пределы которых внутри организации определяются ее политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Лица, которые выходят за установленные пределы, превышают свои полномочия даже в том случае, когда это необходимо для выполнения определенных задач. [12]

Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации, однако даже они ограничены. Помимо внутриорганизационных ограничений, например, со стороны собственников компании, законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих. Закон также запрещает использовать ресурсы организации для политических взносов или подкупа.

Основная часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их.

Достаточно часто полномочия путают с властью. Мы уже определили, что полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Власть же, в свою очередь, представляет собой реальную возможность и способность действовать и влиять на ситуацию. Например, можно иметь власть, не имея полномочий.

Таким образом, полномочия определяют, что должностное лицо имеет право делать, а власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на организацию.

Ограниченность полномочий дает возможность разграничивать отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов: линейные и аппаратные (штабные).

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно они предоставляют руководителю власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, который обладает линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать по ряду вопросов без согласования с другими руководителями, правда, в тех пределах, которые были установлены организацией, законом или обычаем. [13]

Делегирование линейных полномочий выстраивает иерархию уровней управления в организации. Процесс формирования такого вида иерархии называется скалярным процессом, результирующая же иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Наиболее наглядным примером цепи команд выступает иерархия военных организаций, поскольку военные легко определяются по рангам обмундированием и знаками различия.

Развитие штабного аппарата связывают со стремительным развитием технологий и внешней среда бизнеса, когда многим организациям потребовалось большое число разнообразных квалифицированных кадров. Учитывая отраслевые особенности, сегодня существует большое количество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий.

Административный аппарат  выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Исходя из выполняемого функционала, к трем типам аппарата относятся  консультативный, обслуживающий и личный аппарат, рассматриваемый иногда как вариант обслуживающего аппарата. Безусловно, провести резкую границу между этими типами нельзя, поскольку аппарат может выполнять как обслуживающие, так и консультативные функции.

Консультативный аппарат формируется в том случае, когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей определенной квалификации, и требуется помощь соответствующих специалистов на временной или постоянной основе. Как правило, такой тип аппарата используется в области права, управления персоналом, обучения и повышения их квалификации, специальных технологий.

Обслуживающий аппарат используется везде, где имеется консультативный аппарат, функции данного аппарата чаще всего распространены на выполнение определенных услуг. Примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, отдел связей с общественностью, отдел маркетинговых исследований, отделы, осуществляющие финансирование, планирование, материально-техническое снабжение организации. Задача данных функциональных подразделений заключается в предоставлении руководству необходимой для принятия эффективных решений информацию.

Личный аппарат является разновидностью обслуживающего аппарата, в его задачи входит исполнение того, что требует руководитель. Речь идет о помощнике руководителя или секретаре. В организации член личного аппарата не имеет никаких полномочий, а действует только по поручению руководителя. Несмотря на отсутствие формальных полномочий, его члены могут обладать достаточно большой властью например, властью контроля доступа к руководителю. Поэтому на практике часто встречается такая ситуация, когда личные помощники и секретари руководителей достигают уровня власти, значительно превышающего их формальные полномочия.

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов  описывают штабной аппарат в  соответствии с направлениями его использования. Необходимо учитывать, что штабные полномочия могут быть очень сильно ограниченными, зачастую чисто консультативными, или настолько общими, что практически нивелируется разница между ними и линейными обязанностями. Сейчас мы приступим к описанию основных видов штабных полномочий и оснований их применения.

Одним из основных видов  штабных полномочий являются рекомендательные. На усмотрение руководства остается желание или не желание руководства обращаться за консультациями к консультативному аппарату. И когда полномочия штабного аппарата являются чисто рекомендательными, последний часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений.

В связи с тем, что аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, предприятие может расширять полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо определенных видов решений. В случае, когда согласования обязательны, линейное руководство обязано обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять какие-либо действия или представить предложения высшему руководству, однако следовать рекомендациям аппарата линейные руководители не обязаны.  В качестве примера обязательных согласований может являться привлечение аппарата к комплексному исследованию рынка.

Говорить о параллельных полномочиях можно в том случае, когда высшее руководство решает расширить объем полномочий аппарата, позволяя ему отклонять решения линейного руководства. Цель параллельных полномочий заключается в установлении системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения возможных грубых ошибок. Примером использования параллельных полномочия могут служить правительственные организации. Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, в этом случае чаще всего используются две подписи при совершении крупных покупок.

Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может, с одной стороны, предложить, с другой стороны, запретить какие-то действия в пределах своей компетенции. Основной задачей функциональных полномочий является устранение различий между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей. [10]

Чтобы организация могла  достичь своих целей и динамично развиваться, руководство не может автоматически распределить полномочия, оно должно так же эффективно выполнять этот этап процесса управления, как и все остальные. Обязательства и ожидания, которые создаются при помощи делегирования, могут стать достаточно мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели в организации, однако, если руководство не будет предпринимать согласованных между собой усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы для обеих сторон.

Делегирование требует достаточно эффективных коммуникаций. У руководителей всегда есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными, однако для их надлежащего выполнения подчиненные должны очень точно понимать, что именно ждет от них руководитель.

Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи, или убедить их в необходимости выполнения.

Зачастую руководители неохотно идут на делегирование полномочий. Ньюмен выделяет пять причин данного факта:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше»;

2. Отсутствие способности руководить;

3. Отсутствие доверия к подчиненным;

4. Боязнь риска;

5. Отсутствие выборочного  контроля для предупреждения  руководства о возможной опасности.

Причинами избегания ответственности и блокировки процесса делегирования со стороны подчиненными, названными Ньюманом, являются:

1. Подчиненный считает, что удобнее спросить у руководителя, что ему делать, чем самому решать возникшую проблему.