Стратегический план РУП «СМТ №22»

- отсутствие стратегического  видения будущего организации  снижает действенность планируемых  и проводимых мероприятий в  области массовой коммуникации.

Таким образом, организация стратегического планирования на предприятии является жизненной необходимостью. Так как внешняя среда меняется достаточно быстро одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации предприятия к новым условиям уже недостаточно.

Смысл создания системы стратегического планирования состоит в создании такой гибкой системы менеджмента, которая позволяет быстро среагировать на изменения во внешней среде.

Подведем итоги второй главы курсовой работы, остановившись на основных моментах:

1. РУП «СМТ №22» располагающий кадровым потенциалом, производственной базой, наличием лицензий и сертификатов на все виды строительных работ позволяет осуществлять строительство зданий и сооружений любого назначения, сложности и конструктивных решений.

2. Ключевые факторы будущего  успеха:

• Широкая номенклатура предлагаемой продукции и услуг привлечет новых клиентов;
• Конкурентоспособная цена также привлечет новых клиентов;
• Тесные отношения с поставщиками дадут снижение цен на сырье;
• Широкая клиентская база привлечет новых поставщиков;
• Высокая квалификация персонала поможет совершенствованию менеджмента на предприятии и технологий производства продукции.

Будущие кризисные ситуации:

• Недостаточное внимание рекламной политике предприятия способствует усилению конкуренции на рынке предлагаемых продукции и услуг;
• Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений может повлечь за собой сбои в поставках сырья;
• Недостатки при организации перераспределения влекут за собой рост зависимости от поставщиков и сбои в поставках.

3. По рассматриваемой  организации можно сделать вывод  о ее не способности самостоятельно  отвечать по краткосрочным обязательствам  и об не обеспеченности собственными  оборотными средствами в достаточной  степени, наблюдается нехватка активов, необходимых для покрытия долгосрочных  финансовых обязательств. В результате  проведенного анализа показателей  ликвидности, есть основания для  признания организации неплатежеспособной.

Коэффициент абсолютной ликвидности меньше чем нормативное значение (0,2), значит, способность организации погасить краткосрочные долги за счёт наиболее ликвидных средств небольшая. При этом уровень коэффициента абсолютной ликвидности можно охарактеризовать как недостаточный. Коэффициент текущей ликвидности не превышает нормативное значение (1,4), значит, предприятие не способно стабильно погашать свои текущие (краткосрочные) обязательства за счет только оборотных активов.

4. Использование основных  средств предприятием является эффективным.

Фондоотдача основных средств увеличилась на 0,08руб.,в том числе активной части на 0,16 руб., фондоемкость снизилась на 2,93 руб.,в том числе активной части на 1,47 руб.

5. Материалоотдача в 2013 году уменьшилась на 0,6 руб./руб. по сравнению с 2012 годом, что говорит о том, что уменьшилось количество продукции, произведенной с каждого рубля потребленных материальных ресурсов. Материалоемкость в анализируемом периоде увеличилась на 0,19 руб./руб. т.е. увеличилась  величина материальных затрат, приходящихся на 1 руб. произведенной продукции. Коэффициент использования материальных ресурсов показывает уровень эффективности их использования. В РУП «СМТ №22» коэффициент использования материальных ресурсов равен 0,97, 0,95 и 0,97 в 2011, 2012  и 2013 гг. соответственно, это говорит о том, что материальные ресурсы используются эффективно.

6. По показателям выработки работников предприятия, имеется отрицательная тенденция к снижению данного показателя. Среднегодовая выработка одного работающего снизилась в 2013 году на 94,94 млн руб., одного работника на 107,6 млн руб. Что говорит о неэффективном использовании трудовых ресурсов предприятия.

Основную долю в структуре затрат на производство продукции составляют материальные затраты. Второй по величине долей в структуре затрат на производство продукции составляют затраты на оплату труда

7. Планово-экономический  отдел (ПЭО) является самостоятельным  структурным подразделением организации. ПЭО создается, реорганизуется и  ликвидируется приказом  руководителя  организации. Реорганизация и ликвидация  отдела осуществляются с соблюдением  трудового законодательства, коллективного  договора и уведомлением профсоюзного  комитета.ПЭО непосредственно подчиняется управляющему РУП «СМТ №22». ПЭО возглавляется начальником, который назначается на должность и освобождается от занимаемой должности приказом руководителя организации.

Основные задачи планово-экономического отдела РУП «СМТ №22»:

-  составление и защита  бизнес-плана;

-  статотчётность;

- формирование ценовой  политики организации;

- методическое обеспечение  соответствующих вопросов;

- участие в разработке  мероприятий по усилению режима  экономии;

- организация и совершенствование  планирования труда и т.д.

Так же можно сделать вывод о том, что задача стратегического планирования и управления состоит в том, чтобы своевременно готовить предприятие к возможным изменениям рыночной ситуации, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов. Стратегическое решение дает основу для принятия правильных решений, учитывающих признаки будущего в настоящем.

 

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА  СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА  РУП «СМТ №22»

3.1 Совершенствование стратегического планирования на РУП «СМТ №22»

 

В  настоящее время любое строительное предприятие  функционирует в жестких условиях конкурентной среды. Деятельность предприятия  должна быть  направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка,  на  достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается, в  известной  мере, проведением стратегического планирования на  строительных предприятиях.

Стратегическое планирование должно обеспечивать  основные параметры  эффективности развития  промышленного предприятия, такие как, устойчивое  положение на рынке, своевременная  адаптация систем производства и  управления к динамичным изменениям внешней  среды.

Усиление конкурентных отношений на мировых и  отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, усложнение  бизнес-проектов и  другие факторы обуславливают новые требования к  стратегическому  планированию, его содержанию, структуре, методам разработки и  оценки  результативности на строительных предприятиях.

Осуществление стратегического планирования развития  строительного  предприятия предполагает в первую очередь создание  организационной  культуры, позволяющей реализовать выбранные стратегии,  формирование  системы мотивации и организации труда, достижение определенной  гибкости  в организации, т.е. использование всех инструментов стратегического  управления.

Стратегическое планирование развития предприятия  должно быть основанием разработки и принятия эффективных управленческих решений.  Принятие  обоснованных и систематизированных плановых решений, снижает риск выбора   неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о   возможностях предприятия или о внешней ситуации.

Богатый зарубежный опыт стратегического планирования и  управления, а  также опыт долгосрочного планирования в нашей стране позволили   разработать различные методы стратегического планирования. Современные  темпы  изменения внешней и внутренней среды, увеличения знаний и объема  информации  являются настолько значительным, что стратегическое  планирование представляется  единственным способом формального  прогнозирования будущих проблем и  возможностей их разрешения.   

Процесс стратегического планирования складывается из  следующих  компонентов: определение миссии компании, анализ внешней среды, анализ   внутренних возможностей компании, изучение стратегических альтернатив,   способствующих достижению поставленных целей, и выбор стратегии,  разработка  организационной структуры компании, основных принципов  мотивации и контроля,  реализация стратегии, оперативное планирование и  управление, оценка стратегии.

Основные этапы и методы формирования стратегического  планирования развития предприятия представлены в таблице 3.1.

   

Таблица 3.1 - Характеристика основных  методов и этапов стратегического планирования развития строительного  предприятия

Характеристика этапа	Используемые методы
1. Предварительный этап: анализ личного потенциала руководства; диагностика предприятия;  анализ внешней среды	Анкетный опрос Бизнес – диагностика  Маркетинговые исследования SWOT-анализ
2. Определение целей, генерация  стратегических альтернатив, их  оценка	Мозговой штурм  Проблемно-деловая игра  Коллективная работа  Методы портфельного  анализа
3. Ранжирование стратегических  проблем	Разработка бизнес-стратегий,  функциональных стратегий  Экспертные методы  Бизнес-планирование  Сетевые модели и  стохастические графы
4. Механизм реализации  стратегических решений	Изменение организационной структуры предприятия  Обучение персонала  Изменение системы  управления

 

Источник: составлено автором на основе [15]

 

Анализ деятельности РУП «СМТ № 22» показывает, что чаще всего стратегическая работа на предприятии охватывает последние два этапа: разрабатываются бизнес-планы, в которых представлены стратегии отдельных видов бизнеса, и проводятся изменения внутренней структуры управления путем создания новых структур и перераспределения обязанностей между существующими.

В ходе исследования, было выявлено, что существует необходимость в концепции, позволяющей установить, в условиях, какого именно уровня неопределенности действует предприятие, и разработать  корпоративную стратегию развития, точно соответствующую этому уровню.

С целью повышения эффективности стратегического планирования развития разграничена неопределенность на четыре основных уровня  развития внешней среды с целью разработки соответствующей каждому уровню корпоративной стратегии развития.

Неопределенность развития внешней среды можно охарактеризовать с помощью четырех уровней, представленных  на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 - Уровни неопределенности при составлении стратегического плана

 Источник: [15]

 

К основным принципам  разработки корпоративной стратегии развития РУП «СМТ № 22» можно отнести:

- единая организация  всех бизнес-процессов;

- корпоративная стратегия  развития является основой построения  стратегического плана развития  и определяет основные функциональные  компоненты осуществления декларируемой  миссии предприятия;

- повышение уровня развития  отдельных бизнес-подразделений предприятия приводит  к увеличению стоимости предприятии в целом.

Содержание корпоративной стратегии развития РУП «СМТ № 22», основанной на революционном и инерционном подходе,  представлено на рисунке 3.2.

 

Рисунок 3.3 - Содержание корпоративной стратегии развития (революционный и инерционный подходы)

Источник: [15]

 

Инерционный подход к разработке корпоративной стратегии развития РУП «СМТ № 22» должен базироваться на использовании ключевой компетенции и предполагает следующие мероприятия:

- развитие структуры производственных  мощностей путем технического  перевооружения и модернизации  производства на базе внедрения  высокоэффективных технологий;

- совершенствование системы  управления, включая организационное  развитие предприятия;

- преобразование социальной  структуры промышленного объединения (предприятия), в том числе системы  подготовки кадров и совершенствование  корпоративной культуры.

Революционный подход подразумевает коренное изменение стратегической составляющей деятельности РУП «СМТ № 22», возможно и изменение ключевых компетенций, а именно:

- обновление номенклатуры  выпускаемой продукции, включая  переход на выпуск принципиально  новых ее видов с использованием  новейших достижений НТП;

- изменение профиля деятельности  предприятия или переход на  аутсорсинг.

Необходимость использования революционного подхода обусловлена:

- способностью современной  экономики к быстрым изменениям;

- неопределенностью в  экономической ситуации (информационная  и смысловая неясность проблемной  ситуации, вероятностный характер  долгосрочных целей, неопределенность  ресурсного потенциала, методических  принципов решения проблемы и  пр.);