Стратегический план РУП «СМТ №22»

 

Источник: собственная разработка на основании  бухгалтерской отчетности РУП «СМТ №22»

 

 За 2012 год списано основных  средств с балансовой стоимостью 816 млн руб., реализованы 3 объекта неиспользуемых основных средств с балансовой стоимостью 484 млн руб.

Анализ движения и использования основных средств проанализируем с помощью следующих показателей:

Коэффициент поступления (ввода):

Кввод = Стоимость поступивших ОС/Стоимость ОС на конец года (2.26)

Коэффициент выбытия:

Квыб. = Стоимость выбывших ОС/Стоимость ОС на начало года (2.27)

Коэффициент износа:

Киз. = Сумма начисленной амортизации/ Стоимость ОС на конец года (2.28)

Фондоотдача (ФО):

ФО = ВП/ОС         (2.29)

где ВП – объем выпущенной продукции,

ОС – стоимость основных средств

Фондоемкость (ФЕ):

ФЕ = ОС/ВП         (2.30)

Амортизационноотдача (Аот):

Аот = ВП/Ам         (2.31)

где Ам – сумма начисленной амортизации,

Амортизационоемкость (Аем):

Аем = Ам/ВП         (2.32)

 

Таблица 2.4 – Анализ показателей движения и использования основных средств организации за 2012 г.

Наименование показателя	Единица измерения			Значение				Изменение за год
				на начало года		на конец года
1.Стоимость ОС	млн руб.			87588		115367		27779
2.Стоимость активной части  ОС	млн руб.			43999		57858		13859
3.Стоимость вновь поступивших  ОС	млн руб.			29079				-
4.Стоимость всех выбывших  ОС	млн руб.			1300				-
5.Сумма начисленной амортизации  по объектам ОС	млн руб.			27366		39854		12488
6.Объем выпущенной продукции (выполненных работ)		млн руб.	11334		24502		13168
7.Коэффициент поступления (ввода), (с.3/с.1конец года)		-	-		0,25		-
8.Коэффициент выбытия, (с.4/с.1начало  года)		-	-		0,014		-
9.Коэффициент износа, (с.5/с.1 конец года)		-	0,31		0,35		0,04
10.Фондоотдача, (с.6/с.1)		руб.	0,13		0,21		0,08
11.Фондоемкость, (с.1/с.6)		руб.	7,69		4,76		-2,93
12.Фондоотдача активной  части ОС, (с.6/с.2)		руб.	0,26		0,42		0,16
13.Фондоемкость активной  части ОС, (с.2/с.6)		руб.	3,85		2,38		-1,47
14.Амортизационноотдача, (с.6/с.5)		руб.	0.41		0,62		0,21
15.Амортизационноемкость, (с.5/с.6)		руб.	2,44		1,61		-0,83

 

Источник: собственная разработка на основании  бухгалтерской отчетности РУП «СМТ №22»

 

Таким образом, произведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что использование основных средств предприятием является эффективным.

Фондоотдача основных средств увеличилась на 0,08руб.,в том числе активной части на 0,16 руб., фондоемкость снизилась на 2,93 руб.,в том числе активной части на 1,47 руб.

 

2.3 Анализ процесса стратегического  планирования в РУП «СМТ №22»

 

Стратегическим планированием в РУП «СМТ №22» занимается планово-экономический отдел.

Планово-экономический отдел (ПЭО) является самостоятельным структурным подразделением организации. ПЭО создается, реорганизуется и ликвидируется приказом  руководителя организации. Реорганизация и ликвидация отдела осуществляются с соблюдением трудового законодательства, коллективного договора и уведомлением профсоюзного комитета. ПЭО непосредственно подчиняется управляющему РУП «СМТ №22». ПЭО возглавляется начальником, который назначается на должность и освобождается от занимаемой должности приказом руководителя организации. На должность начальника ПЭО назначается лицо, имеющее высшее экономическое (инженерно-экономическое) образование и стаж работы по специальности, в том числе на руководящих должностях, в области экономического планирования не менее 5 лет.

Проведем анализ процесса тактического и стратегического планирования на предприятии.

В современных быстроменяющихся условиях долгосрочные планы теряют свою актуальность без соответствующих управленческих воздействий, направленных на контроль исполнения поставленных задач. Важной особенностью формирования стратегического планирования в РУП СМТ №22 становится механизм адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития.

Разработка стратегического плана РУП «СМТ №22» проходит несколько этапов:

1. Анализ среды хозяйствования.

2. Формулировка целей бизнеса.

3. Стратегический анализ.

4. Процесс экономических расчетов.

5. Разработка программы действий  и составление графика работ.

6. Формирование бюджета.

7. Мониторинг и корректировка  плана.

 На первом этапе, в ходе  анализа среды хозяйствования  организация  проводит исследование  внешней и внутренней среды  деятельности.

Этот этап еще называется диагностическим. Организация:

1) определяет условия среды, выделяя  из них те, которые являются  действительно значимыми для  бизнеса;

2) проводит сбор и отслеживание  информации об этих условиях;

3) составляет прогнозы параметров  внешней среды;

4) производит оценку реального  положения фирмы на рынке.

Анализ среды характеризуется изучением сильных и слабых сторон деятельности организации, т. е. SWOT-анализом, методика которого в настоящее время является достаточно распространенной. Такой анализ незаменим для представления о существующих внешних проблемах и внутренних возможностях и недостатках фирмы. Наличие внутренних сил для использования внешних возможностей и выявление внутренних слабых сторон бизнеса, усложняющих внешние проблемы, позволяет фирме в дальнейшем реально обосновывать свои будущие действия.

При разработке стратегического плана специалисты данной организации будут предусматривать:

 • для поля сильных возможностей  — направления стратегии для  получения отдачи сильных преимуществ  фирмы;

 • для поля слабых возможностей  — направления по преодолению  слабых сторон бизнеса;

 • для поля сильных угроз  — направления использования  силы фирмы для устранения  выявленных угроз;

 • для поля слабых угроз  — направления, позволяющие избавиться  от слабостей и предотвратить  угрозы.

 На втором этапе организация  устанавливает ориентиры своей  деятельности: миссию, в том числе  общие цели. В ходе всех этапов  планирования фирма обосновывает  свои будущие цели разных уровней. Однако не все они будут  обоснованы сразу. Возможно, разработчикам  плана придется не раз возвращаться  к их уточнению в ходе расчетов  последующих этапов. В целом же  все цели взаимосвязаны и подчинены  целям самого высокого уровня  — видению и миссии бизнеса. Кроме того, на втором этапе  планирования также производится  определение сроков достижения  целей.

Типовыми целями стратегического плана являются:

 • максимизация ожидаемой  прибыли;

 • максимизация объема деятельности;

 • увеличение доли рынка;

 • выживание;

 • производительность;

 • диверсификация;

 • качество продукции (услуг);

 • финансовая стабильность;

 • выход на новые рынки;

 • научные исследования и  разработки.

На третьем этапе в ходе стратегического анализа организация сравнивает желаемые цели (результат 2-го этапа) с оценками анализа среды хозяйствования (результат 1-го этапа) и выявляет разницу между ними. Таким образом, цели бизнеса увязываются с оценкой среды хозяйствования.

На четвертом этапе планирования проводятся экономические расчеты и обоснования стратегического плана.

После выбора окончательного варианта стратегического плана происходит его доработка и формализованное описание.

 На пятом этапе стратегического  планирования разрабатывается программа  действий и составляется график  работ.

На шестом этапе планирования составляется бюджет (бюджетирование). Это считается очень важным в экономической практике.

На седьмом, последнем этапе разработки стратегии, который не является стадией непосредственного планирования, определяются предпосылки для создания новых планов с учетом а) достижений фирмы по реализации планов; б) разрыва между плановыми показателями и фактическим их исполнением.

В число преимуществ, которые дает разработка стратегического плана на РУП СМТ №22 входят:

- Улучшение качества организационной  работы;

-Возможность своевременного решения  главных организационных проблем;

- Достижение более высоких экономических  показателей;

- Принятие активной позиции  по отношению к проблемам, возникающих в организации.

Стратегическое планирование РУП СМТ №22 имеет следующие ограничения:

- Стратегическое планирование  не обеспечивает возможности  принятия будущих решений;

- Стратегическое планирование  не может решить критические  ситуации, угрожающие организации;

Для обеспечения устойчивой работы РУП СМТ №22 должна быть создана система гибкого адаптивного планирования:

- Выбранная стратегия отражает  основные направления развития  предприятия;

- Согласно выбранной стратегии  формируются годовые планы действий (бюджеты);

- Относительно годовых планов  формируются тактические планы  действий (бюджеты) на квартал, месяц  и т.д.

Тактические планы содержат те мероприятия, которые должны быть выполнены в конкретных условиях для обеспечения реализации годового бюджета. Именно при помощи тактических планов происходит координация текущей деятельности предприятия.

Любое предприятие в условиях рыночной экономики постоянно осуществляет планирование своей деятельности. Результатом проведения плановой работы является постоянно обновляющийся документ – бизнес-план предприятия. В разделах бизнес-плана предприятия представлены прогнозные величины основных показателей его деятельности – прибыли, продаж, издержек и т.п.

Бизнес – планнеобходим для планирования и прогнозирования деятельности предприятия; для определения целей развития в предстоящем плановом периоде для решения проблем, с которыми предприятие сталкивается при реализации своих целей, и определения путей их преодоления с наименьшими затратами. Бизнес-план позволяет убедиться, что все тщательно спланировано и целесообразно с точки зрения финансового, материального обеспечения, а также и трудовых отношений с учетом прошлой деятельности, с учетом конъюнктуры рынка.

Разработанная стратегия должна быть превращена в действия, полученные результаты. Это требует решения многочисленных управленческих задач и наличия соответствующих навыков, опыта.Если успешная разработка стратегии зависит от разработки миссии, анализа конкуренции и отрасли, то успешная реализация определяется лидерством, мотивацией, обеспечением выполнения основной деятельности.

По данному разделу можно сделать вывод, что задача стратегического планирования и управления состоит в том, чтобы своевременно готовить предприятие к возможным изменениям рыночной ситуации, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов. Стратегическое решение дает основу для принятия правильных решений, учитывающих признаки будущего в настоящем.

2.4 Проблемы в области стратегического  планирования в РУП «СМТ №22»

 

Большинство руководителей отечественных предприятий концентрирует свои усилия на решении текущих задач, оперативном уровне управления и соответственно краткосрочном горизонте планирования. Сегодня считается достижением, если руководитель предприятия умеет организовать и провести "мозговой штурм" горячей проблемы, выполнить swot-анализ, построить "дерево целей". В какой степени все это отличается от стратегического планирования? Примерно так же, как составление бюджета компании от комплексной, автоматизированной системы бюджетирования, продуктом которой является абсолютно реалистичный и жесткий бюджет, готовый стать законом внутренней жизни предприятия.

Недооценка роли стратегического планирования порождает целый ряд проблем:

- недостаточно развита  организация планово-экономического  отдела;

-отсутствие механизма  определения показателей оперативного  плана на основе показателей  долгосрочного плана.

- отсутствие четко разработанной  стратегии развития создает потенциальные  проблемы с привлечением инвестиций. Отсутствие достаточно обоснованных  критериев оценки инвестиционных  проектов. Существующая система  оценки инвестиционных проектов  предусматривает лишь анализ  показателей их экономической  эффективности. При этом инвестиционное  проектирование проводится без  детального учета отдельных параметров  функционирования предприятия в  целом, что затрудняет комплексную  оценку экономической эффективности  проекта;