Стратегический менеджмент

 

 

 

14. Выбор стратегии организации  на основе портфельного анализа

            Попов С.А. определяет стратегию  как «деловую концепцию организации  на заданную стратегическую перспективу,  представленную в виде долгосрочной  программы конкретных действий, которые способны реализовать  данную концепцию и обеспечить  организации конкурентные преимущества  в достижении целей».

С точки  зрения управления различными сферами  деятельности и определения стратегического  положения бизнес-подразделений выделяются различные портфельные стратегии.

Портфельные стратегии выбираются на основе анализа  портфеля продукции, который предполагает следующие шаги: выбор уровней  в организации для проведения анализа: определение иерархии уровней  анализа (отдельный продукт, группа продуктов, подразделение).

          2. Фиксация единиц анализа –  стратегических единиц бизнеса  (СЕБ).

Запомните!

Стратегическая единица бизнеса – это рыночно-ориентированное подразделение организации, конкурирующее с четко определенной группы конкурентов в предложении определенной группы продуктов и их продаже, или;

функционально-ориентированное  подразделение организации, выполняющее  определенную часть задач производственного  процесса.

СЕБ используется для позиционирования на матрицах анализа  портфеля продукции.

          3. Определение параметров матриц анализа портфеля продукции.

          В виде матрицы раскрывается  двухмерное пространство оценки (см. рис.1.3.4.) – базовая модель. В нем размещаются отдельные единицы предприятия. Позиция отдельных единиц позволяет принять решения по выбору стратегии. Для этого необходимо определение параметров (измерения) матриц анализа портфеля продукции. Это нужно, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например: измерение 1 (доля рынка), измерение 2 (рост доли рынка). В качестве параметров могут также использоваться “относительная доля рынка”, “издержки”, “прибыльность по отношению к лидеру” и др.

4. Построение  и анализ матриц (позиционирование  СЕБ на матрицах) дает представление  о текущем состоянии портфеля  продукции фирмы, на основе  которого руководство сможет  сделать прогнозы по поводу  будущего состояния матриц, и,  соответственно, по поводу ожидаемого  портфеля продукции фирмы.

  5. Определение  желаемого портфеля продукции.  Для этого руководство разрабатывает  4 возможных сценария динамики  изменения матриц:

• экстраполяция существующих тенденций;
• базируется на том, что состояние окружения будет благоприятным;
• случай катастрофы;
• наиболее желаемое развитие.

Разработка  динамики позволяет уяснить, приведет ли переход портфеля в новое состояние  к достижению фирмой стоящих перед  ней целей.

Примечание:

          Матрицы анализа портфеля продукции  сами по себе не является  инструментом принятия решения.  Они только показывают состояние  портфеля продукции, которые должны  учиться руководством при принятии  решения.

           Типовыми  моделями портфельного анализа  являются:

          BCG (Boston Consulting Group) (см. рис.1.3.5.) – матрица Бостонской консалтинговой группы “доля рынка – темп роста”. Она отображает позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя осями (горизонтальная – изменение относительной доли конкретного бизнеса по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта; вертикальная – изменение темпов прироста рынка соответствующего продукта). Площадь СЕБ (круга) показывает долю СЕБ в общем обороте компании.

       Модель BCG предлагает типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы.   Рекомендуемое решение:

1. Звезды - Оберегать и усиливать

2. Дойные  коровы - Беречь, жестко контролировать  и “доить” (относительный избыток  денежных средств направлять  на развитие других бизнесов).

3. Трудные  дети - Изучать специально (или посредством  целевых инвестиций какой-то бизнес  попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка  сохранить, или данный конкретный  бизнес постараться сократить).

4. Собаки - Следует избавляться.

      GE (General Electric)/McKinsey (см. рис.1.3.6.) – матрица МакКинзи – многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. По оси Y оцениваются те параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны (размер рынка и темпы его роста, особенности конкуренции, требования к технологиям и инвестициям, барьеры входа и выхода, цикличность, воздействия макросреды и др.), по оси Х – которые зависят от организации (относительная доля рынка, разброс по прибыли относительно основных конкурентов, технологические преимущества, маркетинговые преимущества, уровень менеджмента, гибкость и др.). Размер каждого бизнеса (круга) пропорционален объему продаж на данном рынке, доля конкретного бизнеса организации изображается как конкретный сегмент соответствующего круга.

        ADL-LC (Life Cycle) (см. рис.1.3.8.) – матрица Артура Д. Литтла – многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций. В методическом плане получение конкретных значений показателя “конкурентное положение” похоже на исчисление показателя “конкурентоспособность” по модели GE/McKinsey. Отличие модели в использовании концепции жизненного цикла. Матрица модели ADL-LC – матрица размерности 5х4, величина круга показывает величину оборота, прибыли или имущества СЕБ.

 

15. Типы стратегических изменений в организации

При осуществлении  стратегии любая организация  осуществляет крупные изменения.

Основные  типы стратегических изменений:

1. Перестройка орг-ции  - фундам-е стратегич. изменения, затрагивающие миссию и оргкультуру (диверсификация, интеграция)
2. Радикальное преобразование – орг-ция не меняет отрасли, но в ней меняется оргкультура ( стратегия интеграции и вертикальная стратегия);
3. Умеренное преобразование – меняется произв. Процесс и маркетинг(стратегия развития на рынке, продукта);
4. Обычные изменения – изменения в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукции.

 

 

 

16. Основные области стратегических  изменений в организации

При осуществлении  стратегии любая организация  осуществляет крупные изменения. Основными областями стратегический изменений в организации является:

1. Информирование и мотивация персонала

            Важно не только донести до  каждого идеи и значение стратегии,  но и выстроить эффект-ую систему поощрений:

• Увязка стратегии с занимаемой должностью;
• Материальное вознаграждение неменее 20% от уровня доходов;
• Публичное признание и похвала.

            2. Лидерство и стиль менеджмента

     Руководитель должен стать запальной  свечой, выполняя задачи:

• Быть в курсе всего, что происходит;
• Поддерживать корпоративную культуру;
• Поддерживать орг-цию открытой для новых возможностей;
• Избегать противоборства интересов;
• Поддерживать этич. нормы;
• Проводить корректирующие действия.

      3. Базовые ценности и оргкультура – Сильная оргструктура – мощный рычаг правления персоналом т.к. превращает работу в образ жизни и как результат воспитывает и мотивирует, но она хороша только тогда, когда поддерживает стратегию. 

     4. Организационная и другие структуры

      Чтобы привести оргструктуру в соответствие со стратегией необходимо:

• Определить стратегич. значимые виды деят-ти (то, что делает ее стратегически развитой);
• Установить межфункциональную координацию (наиболее тесно связанные в реализации стратегии подразделения можно подчинить 1 лицу);
• Определить объем власти и независимости для каждого подразделения;
• Определить возможности для аутсорсинга.

    5. Финансирование и иное ресурсное обеспечение – целесообразно разработать отдельный бюджет для выполнения стратегии.

           6. Компетенция и навыки – стратегич. изменения должны быть закреплены в ключевых (стержневых) компетенциях орг-ции и персонала. Ключевые компетенции – способствующие созданию и сохранению конкурентных преимуществ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

17. Проведение стратегических  изменений в организации

      Реализация стратегии затрагивает такие ключевые области, как: орг. культура, орг.структура и т.д.  И т.к. изменения зачастую носят кардинальный характер, то они сопровождаются сопротивлением к изменениям. Чаще всего это :

Трудности данного процесса определяются сопротивлением изменениям:

• Страх потерять что-то важное, страх перед изменениями со стороны сотрудников (власть, карьера и т.д.);
• Нездоровая оргкультура – настороженное отношение к инновациям; выдвижение менеджеров, которые больше значения придают бюджету и системе контроля, нежели миссии, стратегии и системе мотивации; нежелание заимствовать и применять чужой опыт.

Очень часто  противники изменений используют типичные аргументы для обоснования сохранения старого.

При проведении стратегич. изменений персонал, как правило, делится на 4 части.

Отношение к  изменениям  - комбинация двух факторов:

1. Принятие или неприятие изменения;
2. Открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

 

 

 

Проявление отношения  к изменениям

открытое 

скрытое

СТОРОННИК	ПРОТИВНИК
ПАССИВНЫЙ СТОРОННИК	ОПАСНЫЙ ЭЛЕМЕНТ

 

                                         принимаются                      не принимаются

 

 

Отношение к изменениям

 

Основные  условия успеха проведения изменений:

• Высокий уровень уверенности в правоте изменений;
• Последовательность в реализации программы изменений. (без откатов назад)