Стратегический менеджмент

3)  Производственный срез

Включает:

1) изготовление продукта;

2) снабжение и ведение складского хозяйства;

3) обслуживание технологического парка;

4) осуществление НИОКР.

Ключевые вопросы анализа  производственного среза:

1. Соответствует ли мощности требованиям сегодняшнего дня?
2. Если доступ к эффекту масштаба?
3. Насколько эффективно используются мощности?
4. Какова отдача от НИОКР?
5. Какова эффективность логистики?

4) Маркетинговый срез

Включает: 7Р 1) товар; 2) цена; 3) сбыт; 4) продвижение; 5) персонал; 6) процесс (бывает: стандартный и эксклюзивный); 7) физическая очевидность – материальное окружение

5)  Финансовый срез

Включает:

1) поддержание ликвидности;

2) обеспечение прибыльности;

3) создание инвестиционных возможностей.

Ключевые вопросы анализа  финансового среза:

1. Насколько оптимальна налоговая политика?
2. Тенденции изменения финансовых показателей?
3. Какой процент прибыли обеспечивается различными подразделениями?
4. Достаточно ли капиталовложений для развития?
5. Относятся ли финансовые институты с должным уважением к руководству орг-ции?

6)  Организационная культура

Включает (по Ф.Харрису и Р.Моргану):

1) осознание себя и своего места в организации;

2) коммуникационную систему и язык общения;

3) внешний вид сотрудников;

4) ценности и нормы, принятые в организации;

5) верования и отношение к чему-либо;

6) процесс развития работника;

7) трудовую этику и мотивирование.

8) привычки и традиции в еде;

9) осознание времени, отношение к нему и его использование;

10) взаимоотношения между людьми в организации; 

Внутренняя  среда организации влияет на формирование ее стратегического потенциала  - ресурсные, интеллектуальные, инновационные и иные потенциалы, обеспечивающие конкурентоспособность орг-ции.

6. Ситуационный анализ. Методы анализа среды

В стратегическом планировании для разработки стратегии  необходимо провести анализ среды. Используются методы ситуационного анализа SWOT-анализ, PEST-анализ и составление профиля организации.

1) SWOT-анализ:

Возможности – те шансы, которые уже существуют во внешней среде и могут использоваться как нами, так и конкурентами.

SWOT-анализ как метод позволяет сформировать стратегические альтернативы орг-ции (в полях матрицы)

Рис.1. Пример матрицы SWOT-анализа

2)Метод PEST (СТЕР) –анализа – метод ранжирования факторов макросреды – анализ тенденций имеющих существенное значение для стратегии организации на перспективу до какого то периода времени.

3) Составление профиля орг-ции – метод экспертных оценок

А – оценивается  по 3х-бальной шкале;

В – оценивается  по 3х-бальной шкале;

С – оценивается -1 – отрицательные; +1 – положительные; 0-отсутсвие влияния

D- интегральная оценка.

7. Миссия (концепция бизнеса) организации. Роль миссии в развитии организации

В рамках стратегического планирования фирма  разрабатывает свою миссию. Существуют 2 толкования миссии: узкое и широкое.

Широкое: Констатация философии и предназначения орг-ции определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми орг-ция намерена осуществить свою деятельность. Миссия – один из способов позиционирования.

Узкое: Утверждение о том, для чего существует орг-ция и в чем её отличие от себе подобных. Вопросы миссии: Что? Для кого? Как?

Миссия  играет достаточно значительную роль в упр-и и развитии орг-ции, помогает в разработки стратегии.

Основные группы лиц, чьи интересы должны быть учтены при определении миссии:

  - собственники; 

  - сотрудники;

  - покупатели продукта;

  - деловые партнеры;

  - местное сообщество;

  - общество в целом. 

Миссия вырабатывается с учетом следующих факторов (Ф.Котлер):

  - история фирмы;

  - стиль поведения и действий собственников и управленцев; 

  - состояние среды организации;

  - ресурсы организации;

  - отличительные особенности организации. 

В расшифровке  миссии отражаются следующие характеристики:

  - целевые ориентиры;

  - философия организации; 

  - сфера деятельности;

  - возможности и способы осуществления деятельности.

Назначение миссии:

1. Дает представление об орг-ции о ее целевых ориентирах и методах работы
2. Способствует формированию имиджа
3. Способствует единению внутри орг-ции а) становится ясной общая цель, что объединяет сотрудников; б) легче устанавливается идентификация персонала с орг-цией; в) формируется положительный климат орг-ции.
4. Создается возможности для более действенного упр-я орг-цией: а) Обеспечивает непротиворечивость целей; б) Помогает выработки стратегии; в) Обеспечивает стандарт для распределения ресурсов; г) Расширяет для работников смысл деятельности, как результат мотивирует.

Видение	Миссия
Ориентиры в ведении бизнеса, основа для определения уровня притязаний в процессе стратегического планирования.	Здравый смысл существования какого-либо вида деятельности, общая цель

Примеры миссий:

Apple Computer: «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их

как можно  большему числу людей».

Ericsson: «Понять возможности и потребности пользователей и предоставить  им  коммуникационные 

решения лучше, чем у конкурентов».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8.Формирование стратегических целей предприятия. Классификация и общие правила постановки целей

В рамках стратегического планирования фирма  устанавливает стратегические цели.

Цель   - опредмечиваемый мотив, побуждающий к действию,

- конкретное  состояние отдельных характеристик  организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Целеполагание (целепостановка) – исходный импульс к началу управленческой деятельности; вы-

бор ориентира, определяющего направление движения.

Этапы целепостановки:

1. Определение перечня принципиально-возможных целей;
2. Сужение целей до списка реальных;
3. Выбор главной цели ее формулирования
4. Выявление подцелей и их постановка как целевых задач

Целепостановка необходима: 

- для выявления перечня необходимых функций управления;

- для обоснования состава и величины ресурсов, необходимых для целеосуществления;

- для разработки структуры организации;

- для разработки стратегии развития;

- для составления текущих планов;

- для контроля траектории движения на пути к цели.

Многообразие  целей делает необходимой их классификацию:

Целепостановка должна осуществляться в соответствии со след. правилами:

1. Правило SMART (цели должны быть) Пример: Достичь лидерства на рынке

- Конкретными 

- Измеримыми

- Согласованными (с миссией компании; между собой;  с теми, кому предстоит их выполнить)

- Достижимыми

- Определенными во времени

        2) Требования  к вербальному формулированию  целей:

               - Начинать с глагола в неопределенной  форме повелительного наклонения (достичь, добиться, обеспечить)

               - Конкретизировать конечный результат  и срок достижения

               - Дать количественную характеристику  результата, определить показатель  и критерии

               - Отразить достижимость, но не  легкость целей

               - Зафиксировать письменно

               - Согласовать с подчиненными

Направления установки  целей:

1. Прибыльность;
2. Положение на рынке;
3. Производительность
4. Финансовые ресурсы
5. Мощности орг-ции
6. НИОКР
7. Изменения в орг-ции и упр-нии
8. Человеческие ресурсы
9. Работа с покупателями 10) Помощь обществу

9.«Дерево  целей». Основные направления установления  целей

В рамках стратегического планирования фирма  устанавливает стратегические цели.

Цель   - опредмечиваемый мотив, побуждающий к действию, - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность

Важным  этапом стратегического планирования деятельности организации является описание целей функционирования в  терминах характеристик организации  как сложной системы. Инструментом позволяющим обеспечить непротиворечивость целей -  является «Дерево целей».

. Каждая  цель нижнего уровня  является  средством  реализации  ближайшей  вышерасположенной  цели. В  последствии  это дает возможность  построить  совокупность  вычислительных  процедур,  связывающих  цели  высшего уровня с первичными параметрами внешней и внутренней сред, и создающую основу для принятия корректных управленческих решений. 

Количество  иерархических уровней "дерева целей" зависит от масштаба организации  и определяется в соответствии с  его организационным построением. 

Формирование  стратегических  целей  направлено  на  обеспечение  стратегической  устойчивости организации в долгосрочной перспективе устойчиво.

Факторы стратегической устойчивости:

1. Наличие  миссии и целей, которым следует  орг-ция, а не просто их декларирует;

2. Процесс  внутреннего упр-я, обеспечивающего целостность (системный подход)

3. Ключевые (стержневые, т.е. формирует конкурентоспособность)  компетенции специалистов

4. Способность  орг-ции адаптироваться к изменениям в среде

5. Устойчивость  спроса на продукты орг-ции.

Устойчивость  – способность орг-ции справляться с внутренними и внешними рисками. Стратегическая устойчивость – состояние потенциала (ресурсный, инновационный, интеллектуальный) при котором она может рассчитывать на долгосрочную конкурентоспособность.

Пример дерева целей:

Направления установки целей Направления Целевые показатели

1. Прибыльность -Величина прибыли, рентабельность (продукции, продаж, капитала)

2. Положение на рынке -Доля рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж

3. Производительность -Издержки на единицу продукции, объем производства в единицу времени, отдача ресурсов (например, фондоотдача), материало-, фондо-, трудоемкость продукции

4. Финансовые ресурсы -Структура капитала, движение денег, величина оборотного капитала

5.Мощности организации- Производственные мощности, количество единиц техники

6. НИОКР- Величина затрат на НИОКР, сроки ввода нового оборудования, сроки производства продукции, сроки ввода нового продукта, качество продукта

7. Изменения в организации и  управлении- Изменение оргструктуры управления (например, переход от линейно-функциональной к дивизиональной), изменение задач и функций

8. Человеческие ресурсы -Показатели текучести кадров, прогулов, повышения квалификации и др.

9. Работа с покупателями -Уровень обслуживания клиентов, наличие жалоб со стороны покупателей

10. Помощь обществу- Объем благотворительности, сроки спонсорских программ

 

10.Сбалансированная  система показателей деятельности  организации

В системе  стратегического планирования при  установлении целей необходимо соблюдать  требования их измеримости измерителями.

Показатель, которым оценивается результативность и эффективность действий, процессов и функций управления, эффективность конкретной производственной, технологической и т.п. системы, т.е. степень достижения поставленных целей, это и есть KPI (key performance indicator) - ключевой показатель эффективности (КПЭ)