Стратегический менеджмент

1.Отличительные особенности стратегического  и оперативного управления. Стратегические  проблемы развития производства  и структура промышленности.

Стратегические  проблемы развития производства связаны  с изменением структуры производства.

Причины возрастания значения стратегического  поведения организаций в 1970-е гг.:

-Ускорение  изменений в окружающей среде  в связи со вторым этапом  НТР.

-Интернационализация  бизнеса: а) формирование ТНК  (транснациональная корпорация), б)  экономическая интеграция между  странами. -Появление новых запросов и изменение позиции потребителя. Появляется понятие «рынок клиента».

-Возрастание  конкуренции за ресурсы: за  капитал в связи с экономическим  ростом; за природу в связи  с исчерпанием; за интеллект. -Широкая доступность современных технологий. Благодаря их быстрому тиражированию через интернет и другие каналы коммуникации. -Изменение роли человеческих ресурсов – человек перестал быть придатком машины, а стал управлять ей.

Рост  значения стратегического поведения  связан также со стратегическими  проблемами развития производства и  изменениями структуры промышленности.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на четкий потенциал, как основа организации, ориентирует деятельность на запросы потребителей и осуществляет своевременное изменение, позволяющее создать и сохранить конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе.

Стратегическое  упр-е в каждый данный момент фиксирует, что орг-ция должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем.

Чтобы дать развернутое определение стратегического  управления, его необходимо сравнить с оперативным управлением.

Особенности стратегического и  оперативного управления:

В условиях оперативного упр-я необходимо понять характер организационно-управленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворения рыночного спроса. Концепция стратегического упр-я строится на системном и ситуационном подходах.

Проблемы  трудности осуществления стратегического  упр-я:

1. не  дает и детальной картины будущего (из-за разного уровня нестабильности  среды)

2. не  имеет описательной теории: нет  четкости законов, т.е. наука  сформирована из практики

3. требует  значительных затрат времени  и ресурсов на постоянное сканирование  внешней среды

4. усиливает  негативные последствия ошибок  стратегического предвидения: цена  ошибки

5. при  осуществлении стратегического упр-я упор делается на стратегическое планирование (хотя важнее реализация стратегии)

Стратегическое  развитие орг-ции должно учитывать динамику проблемы развития производства и структуру промышленности. 

Современные отраслевые структуры:

1. Традиционная микроэкономическая модель

- отрасль  состоит из не связанных между  собой участников, взаимодействующих  на почтительном расстоянии.

- источник  прибавочной стоимости (прибыль)  – это структурное преимущество  или способ воздвигать барьеры  на пути конкурентов в отрасли.

- низкая  степень неопределенности (добыча, транспорт, связь и др.).

2. Взаимозависимые системы

Это различные  альянсы и экономические сети, охватывающие несколько отраслей, где  успех каждого участника зависит  как от эффективности сети в целом, так и от того какие он имеет  возможности влияния на сеть.

3. Привилегированные отношения

Это различные  объединения, в которых фирмы  устанавливают взаимоотношения  не только на основе экономических  интересов, но и на дружбе, доверии, этнической лояльности.

 

2. Составляющие стратегического управления. Стратегический маркетинг

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на четкий потенциал, как основа организации, ориентирует деятельность на запросы потребителей и осуществляет своевременное изменение, позволяющее создать и сохранить конкурентные преимущества в  долгосрочной перспективе.

 

Анализ среды:

- анализ  макроокружения;

- анализ  непосредственного окружения;

- анализ  внутренней среды.

 

Выполнение стратегии:

Этап 1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий, чтобы уточнить соответствие целей и стратегии, и довести идеи стратегии до сотрудников.

Этап 2. Решения по эффективному использованию имеющихся ресурсов: оценка ресурсов, их распределение и вовлечение сотрудников в реализацию стратегии.

Этап 3. Решения по поводу организационной структуры: изменение функций орг.структур, изменение  в распределении задач.

Этап 4. Проведение необходимых изменений: 1) составление сценария возможного сопротивления изменениям; 2) проведение действий с целью ослабления сопротивления; 3) закрепление проведенных изменений.

Цель  – планируемый результат

Результат – достигнутая цель

Оценка и контроль выполнения стратегии:

Обеспечивает  устойчивую обратную связь между  тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Задачи:

1) Определение  показателей (как входные стандарты  для осуществления контроля)

2) Оценка  объекта в соответствии с принятыми  показателями

3) Выяснение  причин отклонений (определение  масштаба отклонений)

4) Осуществление  корректировки (если необходимо)

              Стратегический контроль отвечает на вопрос: Стоит ли дальше реализовывать принятые стратегии.

Стратегическое управление опирается  на стратегический маркетинг – стратегии: сегментации, позиционирования, комплекса маркетинга (4П – товары и услуги, 7П - услуги).

Включает 7 составляющих:

1. продуктовая политика;
2. ценовая политика;
3. дистрибутивная  политика (распределение);
4. коммуникативная политика (продвижение).

Для организаций сферы услуг:

5. способ предоставления услуг;
6. материальные свидетельства;
7. персонал.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Макроокружение: основные компоненты, правила изучения 

 

Любая орг-ция  испытывает на себе влияние среды, в которой она функционирует. Стратегическая управленческая среда рассматривается в 3х разрезах: макроокружение, непосредственное и внутренняя среда.

1. Эк-ая – изучаются: 1.Динамика осн. макроэк-их показателей (соотношение ВВП и ВРП (региональные); темпы и типы инфляции (инфляция спроса – дефицит, инфляция предложения – затраты); ставка рефинансирования, покупатели эк-ой безопасности страны). 2.Нормы налогообложения (соотношение прямых – НДФЛ и косвенных НДС налогов). 3.Платежный баланс (соотношение всех поступлений и выплат страны в иностранной валюте). 4.Общий уровень эк-го развития страны (рейтинги инвестиционной привлекательности; покупатели производительности труда (7 место РФ)). 5.Природные ресурсы (состав, кач-во и доступность).

2. Правовая  изучается: 1.Содержание правовых актов; 2.Действенность правовых сис-м (работают ли принятые нормативно-правовые акты); 3.Сложившиеся традиции (особенности правовых отношений в разных странах и регионах); 4.Процессуальная сторона практической реал-и законодательства (хар-ка правовой инфраструктуры).

3. Политическая  изучается: 1.Программы различных партийных структур; 2.Отношение правительства к отраслям и регионам (отраслевые (жилье) и региональные (доноры и реципионты) приоритеты развития); 3.Политическая идеология правительства (осн. полит-е принципы упр-я); 4.Стабильность правительства (какие силы поддерживают?).

4. Соц-я изучается: 1.Отношения людей к работе и кач-ву жизни; 2.Обычаи, верования, ценности; 3.Демограф-я ситуация; 4.Мобильность людей (инновации, переезды); 5.Уровень образования.

5. Научно-технологич-я изучается: патенты, лицензии, ноу-хау.

При изучении макроокружения учитываются 2 момента: 1.Все компоненты находятся  в состоянии сильного взаимовлияния (необх. системный подход к изучению макроокружения, кот. зависит от хар-ки продукции); 2.Степень взаимодействия отдельных компонент на различные орг-ии различно (от размера орг-и; от территориального окружения).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Непосредственное окружение (микросреда) организации

Любая орг-ция  испытывает на себе влияние среды, в которой она функционирует. Стратегическая управленческая среда рассматривается в 3х разрезах: макроокружение, непосредственное и внутренняя среда.

Компоненты непосредственного  окружения:

1. Покупатели

2. Поставщики

3. Конкуренты

4. Рынок  рабочей силы

Анализ покупателей  и поставщиков

Характеристика профиля покупателя:

- географические;

- демографические;

- социально-психологические;

- отношение  покупателя к продукту

Факторы, определяющие конкурентную силу покупателя (см. рис.2.1.):

-  соотношение  степени зависимости покупателя  от продавца со степенью зависимости  продавца 

от покупателя;

-  объем  закупок покупателя;

-  уровень  информированности покупателя;

-  наличие  товаров-субститутов; 

-  чувствительность  к цене;

                Анализ конкурентов(Потер)

Факторы, определяющие конкурентную силу поставщика:

-  уровень  специализации поставщика;

-  стоимость  переключения на других клиентов; (транспортные затраты)

-  степень  специализации покупателя в приобретении  определенных ресурсов;

-  концентрированность  поставщика на работе с конкретными  клиентами; 

-  важность  для поставщика объема продаж;

               

                  Анализ рынка рабочей силы

Изучается:

1) Наличие  кадров необходимого уровня образования  и квалификации;

2) Демографические  хар-ки рабочей силы;

3) Стоимость  рабочей силы. Факторы: 1. региональная  особенность; 2. Модель рынка труда

4) Политика  профсоюзов на рынке труда.  Существует ли в отрасли:

     - тарифное соглашение между профсоюзами  и работодателями;

     - тройственное соглашение между  гос-вом, работодателями, профсоюзами)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Внутренняя среда организации: основные срезы. Стратегический потенциал организации

Любая орг-ция  испытывает на себе влияние среды, в которой она функционирует. Стратегическая управленческая среда рассматривается в 3х разрезах: макроокружение, непосредственное и внутренняя среда.

Срезы внутренней среды  организации:

1) Кадровый срез

Включает:

1. Взаимодействие менеджеров и рабочих;
2. Найм,  обучение и продвижение кадров;
3. Оценку результатов труда и стимулирование;
4. Создание и поддержание отношений между работниками.

Ключевые вопросы анализа  кадрового среза:

1. Какой стиль упр-я использует высшее руководство?
2. Как долго лица высшего руководства находятся на своих позициях и собираются на них оставаться?
3. Насколько квалификация сотрудников соответствует требованиям?
4. Каковы мотивы сотрудников орг-ции
5. Какова кадровая политика по сравнению с аналогичными организациями?

2) Организационный срез

Включает:

1) коммуникационные процессы;

2) организационные структуры;

3) нормы, правила, процедуры;

4) иерархию подчинения.

Ключевые вопросы анализа  организационного среза:

1. Четко ли распределены права и обязанности?
2. Существует ли практика снижения управленческих издержек?
3. Эффективно ли взаимодействие сопротивлений по достижению целей орг-ции?