Стратегический менеджмент

На этом этапе вы сталкиваетесь  с несколькими проблемами. Например, первая -  у человека исчезает голос  от ужаса, он начинает говорить пискляво, он начинает басить, он начинает заикаться и т.д.. Это нормально, если он никогда не сидел у микрофона. Вторая проблема самая тяжелая – он вообще не может говорить, такое бывает, я с этим сталкивалась. Со вторым случаем, вы не сможете бороться. Нужен психотерапевт, который будет перед каждым эфиром его расслаблять, это слишком дорого. Естественно, среди всех ребят будут и те претенденты, которые смогут говорить. Пусть не тем голосом, каким бы вы хотели. Если говорит, то это уже полдела, значит с ним можно работать. Даже если он говорит плохо. С теми, кто просто  замолкает и уходит в себя, вы расстаетесь на этом этапе, несмотря на то, что тексты вам могут показаться гениальными. Возможно, вы этого человека используете в написании роликов, если считаете, что он вам действительно нужен, но не в качестве диджея

. Прошел и этот этап. Вы выбрали,  предположительно трех человек-стажеров, с которыми вы собираетесь  работать. В которых вы увидели,  как вам показалось, потенциал.  Сразу советую, если вам нужно три человек на эфир, то берите шесть. Постарайтесь разглядеть потенциал у шести. Потому что в процессе работы, стажеры частично «отваливаются». Вот мы с вами отобрали определенное количество стажеров. Что мы делаем дальше? Мы начинаем их расслаблять, всеми возможными способами. Именно это я сейчас  с вами хочу проделать. Давайте поиграем с вами в ассоциации. Мы сейчас проиграем ту модель, которую вы можете использовать, сидя  с чашечкой кофе, в удобных условиях, когда  проводите семинар с вашими стажерами. Что вы делаете? Я говорю слово, каждый из вас может дать ассоциацию, следующий может давать ассоциацию к этому слову, и т.д. Главное не молчите, вы должны все время говорить. Все, о чем мы сейчас с вами говорили,  это всешо лишь подготовительный этап для ваших стажеров.Они  еще не могут работать  у вас в эфире, они еще сырой материал.  Вы их  раскрепощаете, учите, не бояться микрофона, объясняете, как быть в сложных эфирных ситуациях, то есть заранее готовите стажера  к тому, что он выйдет в эфир. Дальше , после всех ваших занятий, вы опять его записываете, опять с плейлистами.  И вот на этом этапе выбираете, кого вы берете в диджеи, а кого нет. Процесс выбора диджея закончен, дальше вы начинаете его воспитывать.

 

Стандартные проблемы ведущего.

 

1.Творческий кризис.

2.Звездная болезнь.

3.Личные проблемы.

4.Зарплата.

5.Алкоголь и прочее.

6. Осточертевший музыкальный ряд.

 

 

 

4. SWOT-анализ

 

 

 

 

SWOT-МАТРИЦА

 

	ВОЗМОЖНОСТИ 1.Создание собственного продюсерского центра 2.Организация мощной промоушн-кампании	УГРОЗЫ  1. Усиление конкурентной борьбы 2. Ограничение емкости рынка Очевидно, что комплекс мер по нейтрализации слабых сторон радиостанции и усилению ее конкурентных преимуществ на рынке должен быть направлен на организацию, прежде всего, стратегического планирования в области управления в целом и стратегического маркетинга в частности
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Многолетний опыт работы на рынке СМИ 2. Музыкальный формат радиостанции, а именно хороший вкус в выборе зарубежных и российских современных композиций 3. Высокая степень узнаваемости фирменного имени и логотипа радиостанции	Персонал стратегия   Стратегическое планирование     Стратегическое планирование	Персонал стратегия    Стратегическое планирование     Стратегическое планирование
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1.Зависимость от решений, принимаемых в головном офисе компании в Москве;   2. Несогласованность действий структур внутри компании 3.Большое количество рекламы  в эфире	Стратегия развития     Персонал-стратегия   Компенсационная стратегия	Стратегия развития     Персонал – стратегия   Компенсационная стратегия

 

Рис. 6. Матрица SWOT анализ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Далее для того, чтобы остановиться на единственной стратегии, необходимо построить «Матрицу выбора оптимальной стратегии», где наглядно, с помощью балльной шкалы оценок, (от 0 до 1) стратегия наиболее подходящая для достижения заранее сформулированных целей, остается для дальнейшего рассмотрения вне SWOT-анализа.

Таблица 10

Матрица выбора оптимальных  стратегий

 

Цели       Стратегии	Создание стратегического плана развития радиостанции	Организация мощной промоушн-кампании	Создание собственного продюсерского центра	использование лучших достижений зарубежных радиостанций, в том числе американских	Итого
Персонал стратегия	5 0,2	5 0,5	2 0,2	4 0,2	3
Стратегия развития		1 0,2	3 0,3	1 0,2	0,2
Компенсационная стратегия	4 0,1	5 0,3	3 0,3	3 0,5	1,5
Стратегическое планирование	5 0,5	5 0,3	3 0,2	4 0,1	5
Итого	17 1	16 1	11 1	12 1	14,2

 

По итогам матрицы  выбора оптимальной стратегии, для  эффективного управления предприятием и достижения основных целей ООО « Европа плюс придерживается разработанной стратегии планирования.

Стратегия планирования  отражает разумное сочетание экономических  целей предприятия, потребностей и  интересов.

 

 

 

 

 

 

5. Оценка стратегии и контроль выполнения стратегии

 

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности радиостанции. Важность их определения связана с тем, что они являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля; определяют способы повышения эффективности организации, лежат  в основе принятия любого делового решения. Все цели обычно делятся на два вида: цели развития и цели стабилизации.

     Исходя из миссии  радиостанции «Европа Плюс», представим ее стратегические цели следующим образом.

     1.Повышение прибыльности.

     2.Увеличение доли  рынка до 30%.

     3.Вытеснение основных  конкурентов за счет креативной направленности в подходах к созданию радиопрограмм, рекламных кампаний и организации sales-promotion.

     5.Повышение престижа  и улучшение имиджа радиостанции.

     6.Улучшение социальных  условий для персонала радиостанции, в том числе улучшение мотивации творческого труда.

     7.Совершенствование  систем управления, а именно обеспечение  координации между подразделениями радиокомпании.

     8.Финансовая стабильность.

     Далее можно определить  стратегическую цель маркетинга радиостанции.

     Общей стратегической целью маркетинга радиостанции является расширение существующей целевой аудитории, усиление конкурентных позиций на рынке коммерческих радиостанций Красноярска.

     Основные направления маркетинговой  политики можно обозначить следующим  образом:

• защита сильных сторон деятельности радиостанции;
• разработка и внедрение инноваций;
• постоянный мониторинг целевой аудитории;
• изучение предпочтений потенциальной аудитории слушателей;
• постоянный анализ деятельности конкурентов;
• анализ новых творческих проектов с точки зрения усиления конкурентных преимуществ радиостанции;
• продвижение брэнда «Европа Плюс» в Красноярск;
• прогнозирование и моделирование развития отечественного рынка радиовещания.

1. Специфика Компании (характер, вид деятельности, размер организации);

2. Организационная культура, существующая в данной Компании;

3. Стадия жизненного цикла, на котором Компания находится.

Эти факторы, как правило, взаимосвязаны между собой. В  небольшой, только что "рожденной" Компании с "семейной" культурой  подбор персонала будет происходить  скорей всего не через специализированные рекрутерские агентства, а по рекомендации “родственников, знакомых, друзей сотрудников (!)”. И эта стратегия оправдана, поскольку на первом, самом трудном этапе “становления”, важно подобрать команду персонала будет происходить скорей всего не через специализированные рекрутерские агентства, а по рекомендации “родственников, знакомых, друзей сотрудников (!)”. И эта стратегия оправдана, поскольку на первом, самом трудном этапе “становления”, важно подобрать команду единомышленников, работающих “за идею”. Оценка персонала, как элемент управления, скорей всего вовсе не задействована и т.д.

Подобное поведение  Компании в отношении сотрудников  “не хорошо, и не плохо”, рано или  поздно наступит этап, когда подобная хаотичная структура не сможет адекватно  реагировать на запросы рынка  и потребуется регламентация отношений. Важно другое, - необходимо, чтобы фирма формализовала свою стратегию в отношении персонала и понимала причины, обуславливающие именно такую линию достижения основной цели управления - обеспечение и поддержка требуемого (идеального) производственного поведения (рис. 2).

Мировое первенство в  данном вопросе на сегодняшний день принадлежит исключительно Японии, где раньше других осознали незаменимость  рациональной модели трудовых отношений  в достижении успеха своих компаний. В рамках данной модели, построенной с учетом национальных особенностей, связанных с японскими традициями и культурой, используется такая функция управления персоналом как эффективная система оплаты труда, благодаря которой реализуется принцип: “выгодно (невыгодно) предпринимателю - выгодно (невыгодно) работнику”, т.е. устраняется конфликт между различием в их интересах. В результате снимается проблема безответственности, низкой трудовой и исполнительской дисциплины. В компании присутствует предпринимательский дух, работники начинают болеть за ее успех: повышать свою квалификацию, стараться добиваться высоких производственных результатов и претворения планов руководства в жизнь.

Именно наличие такой  модели стало основным преимуществом  японцев перед конкурентами.

Конечно, японская модель является частным случаем некой  рациональной модели трудовых отношений. Поэтому, каждая конкретная Компания должна решить, какой набор средств необходимо выбрать, чтобы приблизить реальное производственное поведение к идеальному. Очевидно, что и такой же набор функций управления персоналом должен выполняться в ней на регулярной основе. Более того, объем этих функций определяет место и структуру кадровой службы (или службы управления человеческими ресурсами).

Безусловно, эти функции, как и все другие, поддерживающие деятельность компании с помощью тех же техник организационного программирования, должны быть доведены до конкретных исполнителей. И не только в специализированном отделе. В современных компаниях управление персоналом, наряду с бюджетированием или маркетингом, принципиально относится к тем задачам, которыми занимаются практически все менеджеры.

 

 

 

 

Компоненты управления персоналом

Рис.2.3Классификатор “Компоненты управления персоналом”

 

 

Рис.2.4 Общая модель управления персоналом

 

Этапы процесса формирования штата специалистов

в ООО « Европа плюс»

 

Название этапа	Ответственный
1.Планирование трудовых  ресурсов	Менеджер по кадрам
2. Набор персонала	Начальник отдела кадров
3. Отбор персонала	Генеральный менеджер
4. Обучение и развитие  персонала	Сотрудники предприятия, непосредственно связанные с предстоящей работой

 

Рассмотрим ранжированный перечень функциональных обязанностей начальника отдела кадров.

 

 

Таблица 7

Перечень выполняемых  функциональных обязанностей

начальника отдела кадров в ОАО «Красноярскграфит»

 

Функции	Оценка
Оформление найма работника	5
Увольнение работников	5
Подбор персонала организации	2
Профессиональный отбор персонала	2
Адаптация вновь принятых работников	5
Организация повышения подготовки персонала	3
Проведения аттестации персонала	2
Анализ взаимоотношений в коллективе	2
Организация культурных мероприятий  (корпоративных вечеринок)	1

 

Совокупный анализ выполнения функций  начальником отдела кадров показал, что его работа эффективна

Особое внимание уделяется подбору, отбору и адаптации персонала организации, а также почти не осуществляется повышение квалификации и профессиональное обучение персонала.