Стратегический менеджмент

Проводя изучение различных  компонент макроокружения, очень  важно иметь в виду два следующих  момента.

Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение в одной из компонент обязательно приводит к тому, что происходят изменения и в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других составляющих макроокружения. 
Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т. п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Для того чтобы организация  могла результативно изучать  состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная  система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

 
Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

Участие в профессиональных конференциях;

Анализ опыта деятельности организации; 
Изучение мнения сотрудников организации; 
Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

 
Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они  пребывали ранее или же в каком  состоянии они находятся на данный момент времени. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных фактов и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем. 
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект только в том случае, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

 

Анализ микроокружения.

 
 
Изучение непосредственного окружения  организации направлено на анализ состояния  тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится  в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура  
Само выживание и существование организации зависит от ее способности находить потребителей результатов ее деятельности и удовлетворять ее запросы. Потребители могут сильно различаться по своей природе и месту, которое они занимают в цепочке продвижения товара. Потребителями могут являться: физические и юридические лица как в пределах страны, так и за рубежом, общественные и государственные организации. Исходя из этого можно выделить пять клиентурных рынков: потребительский, рынок производителей, рынок промежуточных продавцов, государственных учреждений и международный.

Анализ покупателей, как  компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Все это позволит фирме максимально эффективно использовать свой производственный потенциал. 
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: 
Географическое месторасположение покупателя;

Демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т. п. ;

Социально-психологические  характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль  поведения, вкусы, привычки и т. п. ; 
Отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т. п.

Изучая покупателя, фирма  также уясняет для себя, насколько  сильны его позиции по отношению  к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

 
Соотношение степени зависимости  покупателя от продавца со степенью зависимости  продавца от покупателя;

Объем закупок, осуществляемых покупателем; 
Уровень информированности покупателя; 
Наличие замещающих продуктов; 
Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу такого же продукта;

 
Чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости  осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его  прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке. 
Организация может увеличить свою прибыльность и рыночную устойчивость путем поиска таких потребителей, которые наиболее отзывчивы с точки зрения цены, качества и сервиса. Для этого необходимо проведение маркетинговых исследований. Главный их вопрос заключается в том, как протекает процесс принятия решения о покупке. На это могут оказать очень сильное влияние культурно-психологические факторы. 
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различными видами сырья, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т. п. , от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. 
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы: 
Уровень специализированности поставщика; 
Величина стоимости переключения поставщика на других клиентов; 
Степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов; 
Концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами; 
Важность для поставщика объема продаж. 
При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности: 
Стоимость поставляемого товара; 
Гарантия качества поставляемого товара; 
Временной график поставки товаров; 
Пунктуальность, обязательность выполнения условий поставки товара. 
Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. 
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Все это может характеризовать модель пяти сил конкуренции Портера  
Конкурентная ситуация постоянно развивается, но всегда существует важная на данный период времени движущая сила конкуренции; важно выявлять слабые и сильные стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию конкурентной борьбы. Пять сил определяют условия, в которых функционируют конкретные организации, состояние каждой из сил, а также их совместное воздействие определяет возможности отдельно взятой организации в конкурентной борьбе. 
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшими на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большего объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, предпочтений и преданности покупателей, требуемого капитала, эффекта жизненного цикла продукции. Угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов зависит не только от барьеров для входа, но и от ожидаемой реакции организации на вновь входящих в данный момент в сегмент рынка. Однако любая из этих мер оказывает действие только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры. 
Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был «разрушен» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа. Препятствием на пути товаров-заменителей может встать проведение ценовой конкуренции, повышение качества при продаже и обслуживании товара, производство новых более привлекательных видов продукции, усиление рекламной деятельности. 
Изучая состояние конкурентной среды организация должна контролировать не только структуру и динамику поведения конкурентных сил, но и поведение своих основных конкурентов. Подход к анализу конкурентов может быть следующим  
 
Конкуренция является эффективным методом взаимной координации индивидуальных действий субъектов рынка без централизованного вмешательства в их деятельность. Каждая конкурентная организация стремится формировать свою рыночную стратегию, которая при ее реализации обеспечивает превосходство над конкурентами. Успешность такой стратегии должна зависеть от стратегий, принятыми конкурентами. Поэтому неизбежным является косвенное взаимодействие конкурентов, которое заключается в следующем: организация, вырабатывая свою стратегию обязательно ориентируется на конкретные действия конкурентов и пытается спрогнозировать их. Параметрами такого взаимодействия могут быть: цена, новые или улучшенные товары или же услуги, технические новшества, сервис, гарантии, экономия затрат. Соперничество между организациями полностью не исключает и сотрудничество между ними (разного рода альянсы). 
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучить рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т. п. , так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.  
Нормальное функционирование любой организации обеспечивается наличием инфраструктуры. Между тем инфраструктура – это обязательный компонент любой целостной экономической системы. Деловой мир состоит не только из тех, кто делает свой предпринимательский, потребительский, трудовой либо государственный бизнес. Взаимные отношения между предпринимателями, наемными работниками, потребителями обуславливаются огромным множеством промежуточных форм, устанавливающих эти отношения и тем самым помогающих названным субъектам реализовать свои деловые интересы. Поэтому также необходимо проводить анализ и этой компоненты микроокружения организации. Элементами инфраструктуры фирмы являются: кредитная система и коммерческие банки; организационно оформленное посредничество на товарных, сырьевых, фондовых и валютных биржах; аукционы, ярмарки и другие формы организационного небиржевого посредничества; система регулирования занятости населения и центры (государственные и негосударственные) содействия занятости (биржи труда); информационные технологии и средства деловой коммуникации; налоговая система и налоговая инспекция; система страхования коммерческого, хозяйственного риска и страховые (государственные и негосударственные) компании; специальные рекламные и информационные агентства, и СМИ; торговые палаты, другие общественные и добровольные государственно-общественные объединения деловых кругов; таможенная система; профессиональные союзы работающих по найму; коммерческо-выставочные комплексы; система высшего и среднего экономического образования; консультационные (консалтинговые) компании; аудиторские компании; общественные и государственно-общественные фонды, предназначенные для стимулирования деловой активности; специальные зоны свободного предпринимательства. 
Инфраструктура современного предприятия – неотъемлемый компонент деловых отношений. Благодаря наличию названных элементов инфраструктуры бизнес является цивилизованной формой отношений между людьми. Особенно важно то, что элементы инфраструктуры не были навязаны организациям извне, они являются порождением самих деловых отношений. Инфраструктура сформировалась в результате длительной эволюции деловых отношений. В настоящее время она выполняет ряд существенно важных функций: организационное оформление деловых отношений между организациями; облегчение фирмам реализации своих интересов; специализация различных субъектов экономики, повышение оперативности и эффективности их работы на основе дифференциации заполняемых ими рыночных ниш; облегчение форм юридического и экономического контроля, государственного и общественного регулирования деловой практики фирм.

Все это говорит о  важности данного элемента непосредственного  окружения фирмы, поэтому при  анализе внешней среды нельзя недооценивать, и тем более игнорировать эту компоненту.

 

 

2. Организационно–правовая характеристика предприятия

ООО «Европа  плюс »

 

Полное наименование общество с ограниченной ответственностью радиостанция  «Европа плюс», сокращенное  наименование ООО «Европа плюс». Общество с ограниченной ответственностью создано для производственно-коммерческой деятельности и получения прибыли.

        «Европа Плюс »: первое в  мире музыкальное радио уже  больше 10-ти лет остается ПЕРВЫМ! Общество может осуществляет  следущие виды деятельности: Приложение 1

 

Общество вправе осуществлять и иные виды деятельности, не запрещенные  действующим законодательством  Российской Федерации. Отдельные виды деятельности осуществляются при наличии  лицензии.

Уставный капитал образуется за счёт вкладов учредителей

Источником финансирования имущества ООО «Европа плюс»:

• денежные и материальные взносы участника;
• доходы от рекламных возможностей;
• кредиты банков и других кредиторов;
• иные источники, не запрещённые законодательными актами.

Участники общества вправе:

• участвовать в управлении делами общества;
• получать информацию о деятельности общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией;
• в любое время выйти из общества независимо от согласия других его участников.

Участники общества имеют также другие права, предусмотренные Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Участники общества обязаны:

• соблюдать норму учредительных документов;
• не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности общества.

А также другие обязанности, предусмотренные Федеральным законом  Российской Федерации «Об обществах  с ограниченной ответственностью».

Высшим органом управления в обществе является совет учредителей. Исполнительным органом, осуществляющим руководство, является генеральный директор. Собрание участников общества созывается не реже двух раз в год, внеочередные собрания участников созываются в любое время, если этого требуют интересы общества.

Общество не вправе принимать  решение о распределении своей  прибыли между участниками общества:

1. до полной оплаты всего уставного капитала общества;
2. до выплаты действительной стоимости доли (часть доли) участника общества);
3. если на момент принятия такого решения общество отвечает признакам несостоятельности (банкротства) в соответствии с федеральным законом о несостоятельности (банкротстве) или если указанные признаки появятся у общества в результате принятия такого решения;
4. если на момент принятия такого решения стоимость чистых активов общества меньше его уставного капитала и резервного фонда или стоит меньше их размера в результате принятия такого решения;
5. в иных случаях, предусмотренных федеральными законами.

Отношения работника  и предприятия, возникшие на основе трудового договора, регулируются законодательством  РФ о труде. Формы, системы и размер оплаты труда работников предприятия, а также другие виды их доходов устанавливаются в соответствии с действующим законодательством и результатами хозяйственной деятельности предприятия. Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников.

Каждый работник ООО  «Европа плюс» имеет должностную  инструкцию, в которой содержатся обязанности работника и то, что  он должен знать для того, чтобы  более эффективно выполнять свою работу.

 

 

 

Генеральный директор

 

 

 

 

 

Главный бухгалтер

Руководитель отдела продаж

 

Администратор эфира

Промо-менеджер

 

 

Трафик менеджер

Ведущие, звукорежиссеры эфира

 

 

 

 

 

Менеджеры по продажам