Стратегический менеджмент

Диференціація захищає від конкурентного суперництва, оскільки створює лояльність споживачів то фірми i знижує чутливість до ціни.

Лояльність споживачів i необхідність для конкурентів долати фактор унікальності товару створюють бар’єр для входження в галузь.

Диференціація забезпечує більш високий  рівень прибутку для протидії владi постачальників.

Диференціація дозволяє стримувати владу  покупців, так як їм ні з чим порівняти товар, що робить їх менш чутливими до цін.

Фірма, що здійснила диференціацію  та отримала лояльність споживачів, володіє  більш сприятливою позицією по відношенню до товарів-замінників.

Фокусування. Третя базова стратегія – фокусування, зосередження на певній групі покупців, виді товару чи сегменті ринку. В основі даної стратегії лежить переконання, що підприємство з її допомогою здатне переслідувати вузьку стратегічну ціль з більшою ефективністю чи продуктивністю, ніж конкуренти, якi діють на більш широкому просторі. В результаті її реалізації фірма досягає або диференціації за рахунок кращого задоволення потреб цільового ринку, або зниження витрат при обслуговуванні цього ринку чи того i іншого разом. Навіть у тому випадку, коли стратегія фокусування не веде до низьких видатків або диференціації з точки зору ринку в цілому, вона дозволяє дибитися одної з цих позицій чи двох разом у просторі більш вузького цільового ринку. Так як фірма за рахунок фокусування добивається ефекту двох перших стратегій, то ці позиції забезпечують їй захист від всіх конкурентних сил i разом із тим отримання прибутку, вищого за середньогалузевий. Але стратегія фокусування завжди пов’язана з певними обмеженнями можливостей придбання вагомої частки ринку. Вона неодмінно пропонує вибір між рівнем прибутковості та обсягом продажу.

 

 

 

5. Вибір стратегії підприємства.

5.1. Визначення місії організації

Миссия — определение перечня  текущих и перспективных направлений  деятельности предприятия, выделение  приоритетов в стратегии, т.е. тех  основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут  определять образ организации в  перспективе. Отличительной особенностью миссии является то, что она должна быть выполнена по истечению определенного  периода времени.

Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточно небольшим. Как показывает практика, чаще всего  этот срок составляет пять лет. Делается это для того, чтобы поколение  работников, присутствующих при принятии положения о миссии, могло увидеть  результаты своего труда.

Особое значение миссии для деятельности предприятия заключается в том, что миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений  предприятия, дальнейшего определения  ее целей и задач. Миссия создает  уверенность, что предприятие преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые  цели; помогает сосредоточить все  усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия; создает понимание  и поддержку среди внешних  участников предприятия (акционеров, государства, финансовых фирм и т.д.) и всех, кто  заинтересован в ее успехе.

Місія  підприємства ТОВ  «Пансіонат «Магнолія»   укладається  в   сприянні економічному розвитку країни на основі задоволення  потреб  людей у відпочинку й оздоровленні, у забезпеченні прибутку  й справедливому   відношенні   до   співробітників   підприємства.

  Підприємство надає можливість  у  професійному росту працівників,  одержанні  додаткового   підробітку; застосовує  систему заохочень і стимулювання.

 

 

 

5.2.Побудова дерева цілей.

 «Дерево цілей» - це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

 «Дерево цілей» можна визначити, як «цільовий каркас» організації, явища чи діяльності. Загальний вигляд «дерева цілей» показано на рис.3.

«Мета – це ідеальне уявлення про характер діяльності та можливості об’єкта, відносно якого вона встановлена  й має відбивати об’єктивні умови  його існування, а також коригування  структури об’єкта, структури та динаміки процесу досягнення мети, тому мова має йти про сукупність цілей». 

Рис. 3.  Схема “дерева цілей організації”

 

 

 

5.3. Реалізація стратегії.

Стратегія передбачає розробку обґрунтованих  заходів і планів досягнення поставленої  мети, у яких враховані науково-технічний потенціал організації та її виробничо-збутові можливості. 
        При розробці стратегічних позицій підприємства користуються певними показниками, як якісними, так і кількісними. Якісні показники на практиці називаються орієнтирами, кількісні - завданнями. Орієнтир - це більш віддалена мета, якої підприємство прагне досягти шляхом розробки стратегії. 
Визначення мети - це більш конкретний рівень прийняття рішень, що вимагає розробки відповідних стратегічних завдань. Стратегія, розроблена для досягнення однієї мети, може бути непридатна для досягнення іншої мети. 
Між орієнтирами, метою і стратегією існують тісний взаємозв'язок і взаємозалежність.

Стратегія підприємства складається, по перше, з добре продуманих цілеспрямованих дій, по-друге, з реакції на непередбачений розвиток подій. Стратегію краще всього розглядати як комбінацію із запланованих дій і швидких рішень щодо адаптації до нових умов ринку. Завдання складання стратегії включає розробку плану дій та адаптування їх до змінюваної ситуації. 
       Незважаючи на етимологічну відмінність понять планування, прогнозування та стратегія, вони мають тенденцію до зближення. Якщо планування є своєрідним конструюванням реальних засобів досягнення бажаного майбутнього стану об'єкта управління, то прогнозування відповідає на запитання, що може відбутися, якщо організація ставить питання щодо своїх дій, а за допомогою стратегії вирішується питання, що конкретно і яким чином буде зроблено для здійснення проголошеної місії.

Безпосередньо процедура розробки стратегії складається  з: визначення корпоративної місії (девізу); конкретизації бачення  корпорації і постановки мети; формулювання і реалізації стратегії, спрямованої  на досягнення цільових настанов. Мистецтво  стратегії полягає в тому, щоб  результати розумової роботи втілилися в конкретні дії, які на етапі реалізації задумів дали б змогу домогтися високої ефективності підприємницької діяльності.

Мета  керівництва полягає у створенні  системи оцінювання відповідності  між тим, як виконано роботу, і тим, що необхідно для ефективної реалізації стратегії. Якість розробки системи  оцінювання визначає якість реалізації стратегії. Відповідність між організацією роботи всередині підприємства і  тим, що дає змогу ефективно реалізувати  стратегію, робить підприємство єдиним цілим перед здійсненням своїх  планів. 
       Завдання здійснення стратегії є найбільш складною і трудомісткою частиною стратегічного управління. Це завдання стосується всіх рівнів управління і має бути враховано більшістю підрозділів підприємства. Конкретне здійснення стратегії розпочинається з ретельного аналізу, усвідомлення, що підприємство має зробити по-іншому і краще для успішного досягнення поставленої мети. Кожен керівник зобов'язаний дати відповідь на запитання: що необхідно зробити на моїй ділянці, щоб внести свій вклад у виконання загальної стратегії, і як це я можу зробити найкращим чином?

Залежно від обсягу внутрішніх змін для повного виконання стратегії може знадобитися від кількох місяців до кількох років.

 

5.4.Оцінка й  контроль.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают  вполне определенную специфику, обусловленную  тем, что стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к  достижению целей организации. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.           Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей организации.

При таком подходе  выделяются повторяющиеся процедуры, фазы, т. е. функции стратегического  управления. Рассмотренные этапы  стратегического управления представляют собой функции стратегического  управления: стратегический анализ, стратегическое прогнозирование, стратегическое планирование, стратегическую организацию и мотивацию, стратегический контроль и регулирование. Каждая фаза (функция) стратегического управления заканчивается определенным результатом:

• стратегический анализ среды - оценкой существующего положения организации, ее конкурентоспособности;
• прогнозирование - прогнозом ее будущего состояния;
• выбор миссии, целей и стратегий – запланированной и адаптивной стратегией, стратегическим планом, программой;
• реализация стратегий, контроль и корректирование связаны с разработкой программ, механизмов функционирования, мотивации, финансирования, организационного и инвестиционного проектирования, контроля, регулирования.

 

 

6.Розробка рекомендацій по формуванню підсистеми стратегічного управління підприємством.

Стратегічне планування являє собою  процес вибору цілей для 
організації і рішення про те, що варто зробити для їхнього досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських 
рішень. Стратегічні плани повинні розроблятися з загальнофірмових, а не з індивідуальних позицій. Існує стійка позитивна кореляція між формальним плануванням і успіхом організації. Ключовими компонентами стратегічного планування є цілі, вказівки для прийняття рішень і основні етапи процесу планування. Першим і, ймовірно, самим вирішальним плановим рішенням є вибір цілей для організації — її місії і конкретних цілей, що забезпечують її виконання. Першорядною метою організації є здійснення її місії, тобто змісту її існування.

Місія повинна бути офіційно сформульована  і про неї повинно бути повідомлене  співробітникам організації. Місія  служить як орієнтир, на якому керівники  засновують свої рішення. Вибір занадто  вузької цілі може звузити можливості керівництва знаходити альтернативи при прийнятті рішень. Вибір занадто  великої місії може зашкодити  успіхові організації. Цілі повинні  бути конкретними і вимірними, орієнтованими  в часі, довгостроковими або короткостроковими, досяжними.

Обґрунтовані  цілі є найважливішим компонентом  ефективного планування, але вони не забезпечують цілком адекватних орієнтирів для ухвалення рішення і поводження. Ціль установлює, що організація хоче досягти і коли вона хоче одержати бажаний результат. Метод досягнення цілі — як — розглядається тільки в загальному значенні, а саме —  яким бізнесом займається організація. Такий підхід дає величезну волю дій. Працівники, відповідальні за досягнення цілей, спонукувані навіть найкращими намірами, можуть легко вибрати такий  образ дій або поводитися таким  чином, що фактично не забезпечить досягнення цілей. Щоб уникнути подібної дезорієнтації  і неправильного тлумачення, керівництво  повинне розробляти додаткові плани і конкретні вказівки по забезпеченню цілей і налагодити процес реалізації стратегічного плану.

Основною задачею цих директив є орієнтація майбутніх рішень і  погодження на реалізацію альтернатив, що, на думку керівництва, є сприятливими для досягнення загальної цілі. Основна  ідея полягає в більш тісному  ув'язуванні дій, а не в застосуванні якоїсь інтелектуальної гамівної сорочки. Основними компонентами формального  планування будуть тактика, політика, процедури і правила.

Після складання довгострокових і  тактичних планів керівництво повинне  приступити до розробки додаткових орієнтирів, щоб уникнути дезорієнтації і  неправильного тлумачення цих планів. Таким етапом у процесі реалізації є вироблення політики.

Для керівництва управлінськими діями  однієї політики часто буває недостатньо. У цьому випадку керівництво  розробляє процедури. Організації, як і люди, можуть виграти, використовуючи минулий досвід для майбутніх  рішень. Однаково важливо і те, що не потрібно заново повторювати аналіз, що дав у результаті задовільне рішення; це зберігає час і попереджає від помилок. Таким чином, коли ситуація при ухваленні рішення має тенденцію часто повторюватися, керівництво найчастіше вважає правильним заново застосувати випробуваний часом спосіб дій і виробляє стандартизовані вказівки. Виражені формальним образом, ці вказівки звуться «процедура».

Власне кажучи, процедура являє  собою запрограмоване рішення, що виключає необхідність «заново винаходити колесо». Процедури звичайно описують послідовність дій, які варто почати в конкретній ситуації. У загальному випадку індивід, що діє відповідно до процедури, має малу волю дій і невеликим числом альтернатив.

Однієї з основних задач планування є можливо більш ефективний розподіл ресурсів. Плани допомагають розподіляти  дії, що відносяться до використання ресурсів, по напрямках, що, на думку керівництва, сприяють досягненню цілей. Однак у планах часто залишаються невирішеними фундаментальні питання — які саме ресурси маються і як саме їх варто використовувати для досягнення цілей. Не дає також планування відповіді і на основне питання — які цілі є обґрунтовано досяжними при даних наявних ресурсах. Ці сторони в прагматичному змісті являють собою «гайки і болти» планування.

Щоб вирішити питання, які ресурси  маються, керівники використовують бюджети, інструмент планування, що зовсім не укладаються в послідовність  «цілі-стратегії-правила», але тісно  з нею зв'язані.

Бюджет являє собою метод  розподілу ресурсів, охарактеризованих  у кількісній формі, для досягнення цілей, також представлених кількісно.

Після вибору основної загальної стратегії її необхідно реалізувати, 
об'єднавши з іншими організаційними функціями. Важливим механізмом ув'язування стратегії є розробка планів і орієнтирів тактики, політики, процедур і правил.