Стратегический менеджмент

 

Загальна оцінка можливостей М  дорівнює сумі МіхРі та складає 23,9. Загальна оцінка загроз Із дорівнює сумі ЗіхРі та складає 14,1. Таким чином, зовнішні можливості фірми на 9,8 пунктів вище, ніж загрози. Це означає, що фірма буде позиціонуватися у верхній половині матриці SWOT - аналізу (рис.1)

                                Сильні сторони               Слабкі

   Можливості

 

 

 

         Загрози

 

 

Рис. 1. Матриця SWOT – аналізу.

 

Поле  Сім - поєднання сильних сторін і  можливостей;

Поле  Слм - поєднання слабких сторін і  можливостей;

Поле  Сіз - поєднання сильних сторін і  загроз;

Поле  Слз - поєднання слабких сторін і  загроз.

 Для визначення рекомендуємої  стратегії підприємства, проведемо аналіз сильних і слабких сторін підприємства, табл.4 

      Таблиця 4

Сильні сторони				Слабкі сторони
Фактори	Si	pi	Sipi	Фактори	Wi	pi	Wipi
Розвиток  науково-технічного прогресу	7	0,6	4,2	Несвоєчасне застосування науково-технічного прогресу	7	0,4	2,8
Відремонтовані  сучасні корпуса	9	0,7	6,3	Несвоєчасний  ремонт, відсутність частки корпусів	9	0,3	2,7
Впровадження  новинок	7	0,5	3,5	Відсутність впровадження новинок	7	0,5	3,5
Можливість економії енергоносіїв	6	0,8	4,8	Відсутність можливостей економії енергоносіїв	6	0,2	1,2
Висока  рентабельність	8	0,5	4	Низька рентабельність	8	0,5	4
Можливість економії витрат на оплату праці сезонного персоналу	3	0,5	1,5	Відсутність можливості економії витрат на оплату праці сезонного персоналу	3	0,5	1,5
Раціональна організаційна структура підприємства	4	0,6	2,4	Нераціональна організаційна структура підприємства	4	0,4	1,6
Високий професіоналізм персоналу	8	0,6	4,8	Непрофесійний персонал	8	0,4	3,2
Разом	52		31,5	Разом	52		20,5

 

Загальна оцінка сильних сторін Sі дорівнює сумі SіРі та складає 31,5. Загальна оцінка слабих сторін Wi дорівнює сумі WiхРі та складає 20,5. Таким чином, сильних сторін більше.

Після перевірки взаємного впливу факторів за допомогою матриці SWOT – аналізу можна визначити чотири різновиди корпоративної стратегії фірми ( рис. 2):

- Стратегія “Максі-Максі” - використовує сильні сторони фірми для реалізації зовнішніх можливостей корпоративної стратегії;

- Стратегія “Максі - Міні” -  використовує сильні сторони фірми для знешкодження зовнішніх загроз;

- Стратегія “Міні - Максі ” - спрямована на мінімізацію слабких сторін фірми на основі використання зовнішніх можливостей;

- Стратегія “Міні - Міні” - спрямована на мінімізацію слабких сторін фірми та уникнення зовнішніх сторін.

       

    П> С                      C > П

           М > З

 

 

 

           З > М

 

 

 

П > С – переваг більше ніж  слабких сторін;

C > П – слабких сторін більше , ніж переваг;

М > З –  можливостей більше , ніж загроз;

З > М – загроз більше, ніж можливостей.

Рис. 2 Стратегічні  рекомендації SWOT – аналізу

 

Виходячи з того, що сильні сторони  ТОВ «Пансіонат «Магнолія» переважають  слабки, а ринок надає більше можливостей, ніж загроз, вибираємо стратегію  “Максі-Максі”. Підприємство повинно  вживати активні дії для зміцнення  своєї позиції на ринку шляхом збільшення своєї частки, підвищувати  якість послуг. Сприятлива ситуація дозволяє виділяти додаткові кошти на впровадження нових технологій надання послуг, розширення асортименту послуг.

Проаналізуємо, який рівень нестабільності очікує підприємство в майбутньому. Для цього виконаємо тест:

1. Визначаємо головний ринок, який має вирішальне значення в процесі зростання фірми та формування прибутку.
2. Обираємо опис у кожній з трьох категорій, який найкраще характеризує ринок протягом останніх 5-ти років. За шкалою нестабільності в останньому рядку таблиці співставимо кожному опису певне число (1, 2, 3 і т.п.)

 

Таблиця 5

 

Аналіз рівня  нестабільності

Фактори	Опис
Складність  ринку	Національний  ринок, економіка		Регіональний  ринок, технологія		Глобальний (міжнародний) ринок
Повторюваність  подій	Знайомі події	Екстрапольовані події	Дискретні знайомі події		Дискретні нові події
Майбутні  зміни	Незначні зміни	Прогнозовані  зміни	Передбачувані зміни	Частково  передбачувані		Зміни, що непередбачені
Шкала нестабільності	1	2	3	4		5

 

1. Розрахуємо середнє значення трьох  вибраних чисел.

Оцінка складності ринку – 3 бали;

Оцінка повторюваності подій – 3 бали;

Прогнозованість майбутнього - 4,5.

Середнє значення дорівнює 3,5 балам.

Одним із головних зовнішніх факторів, що впливають на  діяльність організації, є конкуренція. Вона може становити  для організації як можливість, так  і загрозу.

Конкурентна сила визначається шляхом порівняння оцінювання організації  з основними конкурентами.

,  j = 1, 2, ..., m,    

де С_і – оцінка і-го фактора конкурентної сили (слабкості) для організації;

Сk_ij – оцінка і-го фактора конкурентної сили (слабкості) для j –го конкурента;

n – кількість факторів, вибраних для аналізу;

m – кількість конкурентів.

Спочатку вибираємо перелік  факторів, що визначають сильні і слабкі сторони діяльності організації. Потім  проводимо порівняння оцінок цих  факторів з оцінками найсильніших конкурентів.

 

Визначення  звичайної і абсолютної конкурентної сили організації

 

Таблиця 6

№ за/п	Фактор	Оцінка (0, ... 10 балів)
		Ck11	Ck12	Ck13	Ck14	Організація
						С1	С1-maxCkij
1	Розвиток науково-технічного прогресу	6	6	5	6	7	1
2	Сучасні корпуса	10	8	4	7	8	-2
3	Впровадження новинок	9	5	2	2	7	-2
4	Можливість економії енергоносіїв	10	8	5	6	8	-2
5	Рентабельність	8	6	4	9	7	-2
6	Послуги	10	7	3	5	8	-2
7	Трудові персонал	10	8	5	10	8	-2
8	Організаційна структура підприємства	10	7	4	4	8	-2
9	Високий професіоналізм персоналу	9	5	3	9	7	-2
10	Репутація (імідж)	10	7	5	6	8	-2
Конкурентна сила		92	67	40	64	76	-17

 

Ck1 – Готелі «люкс»;

Ck2 - Готелі з середніми цінами на путівки;

Ck3 - Готелі з низькими цінами на путівки;

Ck4 - Міні готелі

Із таблиці 6 ми бачимо , що звичайна оцінка конкурентної сили організації  становить 76 балів – другий результат  порівняно з конкурентами. Дане підприємство випереджає лише один конкурент (готелі Люкс)  на 16 балів. «Готелі з середніми цінами на путівки» позаду аналізуємого підприємства на 9 балів, «Міні готелі» - на 12 балів і «Готелі з низькими цінами на путівки» - на 36 балів. Абсолютна конкурентна чинність підприємства оцінюється в «-17» балів.

 

3.Стратегічний аналіз  зовнішнього

 і внутрішнього середовища

На основі розвитку ринку, розвитку підприємства, попиту на його послуги 

Проводиться вибір стратегії підприємства. Ринок послуг оздоровлення та відпочинку постійно розвивається – використовують сучасне обладнання для надання  послуг з оздоровлення, розширюють асортимент послуг. При проведенні аналізу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, були виділені його основні слабкі та сильні сторони діяльності, «Пансіонат «Магнолія» має потенціал росту, але тільки якщо буде вестись правильна стратегічна політика, що може забезпечити низький рівень вартості путівок, зріст кількості клієнтів, зріст прибутку и бути конкурентоспроможним.

Вибір стратегії виробничої діяльності підприємства ґрунтується на ряді характеристик  внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства:

1. ринок надання  послуг відпочинку і оздоровлення  є зростаючим і прибутковим; 

2. розвиток  науково-технічного прогресу сприяють  підвищенню якості послуг;

3. слабкими сторонами діяльності підприємства є:  недостатній рівень надання розважальних програм,   сезонність надання послуг і високі затрати на утримання в зимній період, високій рівень витрат на проживання тимчасового персоналу, високі транспортні витрати, неефективний менеджмент, неадекватна система оплати праці. місце розташування ТОВ «Пансіонат «Магнолія» забезпечує постійний попит на послуги;

З огляду на перераховані сильні і слабкі сторони  підприємства, а також, з урахуванням  подальших можливостей, необхідно  вишукувати шляхи зниження  витрат підприємства, розширення асортименту  послуг - надання новітніх оздоровчих і медичних послуг (тренажерний зал, масаж, спа – терапія,  ено- терапія), сучасних методів медичного обстеження, а також проведення на базі пансионату конференцій, ярмарків із продажу путівок. Попит на ці послуги в споживачів є. Але, для здійснення планів потрібні значні капіталовкладення. Тому підприємству потрібні фінансові кошти на придбання відповідного обладнання, будівництво басейну, навчання персоналу.

 

4.Вибір базової конкурентної  стратегії

Після проведення аналізу конкурентів для протидії п’яти конкурентним силам та досягнення кращих показників у порівнянні з іншими підприємствами галузі потрібно обрати базову конкурентну стратегію. М. Портер виділив три варіанти таких стратегій: абсолютне лідерство у видатках, диференціація та фокусування. Ефективна реалізація будь-якого з них вимагає загальних зусиль i відповідних цілеспрямованих організаційних мір. Базові варіанти стратегії є засобом досягнення більш високих результатів, ніж конкуренти у даній галузі. Далі розглянено детальніше ці варіанти.

Абсолютне лідерство у видатках. Перший варіант стратегії полягає у досягненні абсолютного галузевого лідерства у видатках на основі сукупності економічних мір, спрямованих спеціально на цю мету. Ця стратегія надає підприємству такі переваги:

• Позиція низького рівня видатків захищає фірму від конкурентів, оскільки цей рівень означає, що вона здатна отримувати прибуток в умовах, коли її суперники вже стратили таку можливість.
• Позиція низького рівня видатків захищає фірму i від потужних покупців, якi можуть намагатися змусити її знизити ціни.
• Низькі видатки захищають фірму від потужних постачальників, забезпечуючи їй більший ступень гнучкості.

Фактори, якi забезпечують низький  рівень видатків, створюють бар’єри для входження, пов’язані з економією на масштабі чи перевагами у видатках.

Позиція низького рівня видатків створює для фірми більш сприятливі, у порівнянні з конкурентами, умови по відношенню до товарів-замінників.

Таким чином позиція низького рівня видатків захищає фірму від всіх п’яти конкурентних сил i приносить доходи, якi перевищують середні по галузі. Але досягнення цієї позиції часто вимагає відносно високої частки ринку чи наявності інших переваг. Коли позиція низького рівня видатків досягнута, вона забезпечує високий чистий прибуток i можливість реінвестування у нове, сучасне обладнання з метою підтримання лідерства у видатках.

Диференціація. Друга стратегія – це стратегія диференціації товару чи послуги, якi пропонує фірма, тобто створення такого товару чи послуги, якi б сприймалися як унікальні в межах всієї галузі. Вона може здійснюватися в різних формах i зазвичай підприємство диференціює себе за кількома напрямками. Диференціація також надає фірмі позицію для захисту від конкурентних сил i отримання високих доходів, проте у дещо інший спосіб, ніж абсолютне лідерство у видатках.