Стратегический менеджмент и проблема риска

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание №1.

Общая характеристика ЗАО «Тандер» магазин Магнит и SWOT – анализ деятельности организации.

 

	O		S
1	Повысились барьеры входа на рынок: необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности	1	Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия
2	Выход на непродовольственный рынок	2	Высокое качество продаваемой продукции
3	Снижение цен на продукцию собственной торговой марки	3	Себестоимость продукции ниже на 10-12% чем у конкурентов
4	Способность воздействовать на цены посавщиков	4	Высоко квалифицированный персонал
5	Повышение цен в праздничные дни	5	Собственная торговая марка
6	Работа с надежными поставщиками	6	Хорошая реклама товара
7		7	Большая доля рынка
	T		W
1	Антимонопольная политика	1	Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии компании
2	Снижение спроса на продукцию	2	Износ оборудования, ввиду большого объема выпускаемой продукции
3	Появление новых конкурентов	3	Большая текучесть персонала
4	Падение цен на акции компании	4	Несвоевременное выявление проблем в коллективе
Внешнее окружение		Организация

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Анализ конкуренции  в отрасли.

       В анализе  рассматривается ЗАО «Тандер» магазин «Магнит». Сегментация рынка – торговля продуктов питания и товаров повседневного спроса.  Магазины Магнит с самого начала были ориентированы на самые современные стандарты: самообслуживание, система штрих-кодирования, , промо-акции. В магазинах «Магнит» работают профессиональные менеджеры и продавцы, которые знают все особенности представленных на полках товаров. На фирме постоянно отслеживается количество продаваемого товара, ведется грамотная работа с доставкой, в результате чего в каждом магазине создана максимально удобная ассортиментная матрица: товара всегда ровно столько, сколько необходимо для того, чтобы он не оставался на полках мертвым грузом.

2.1. Способность покупателей  воздействовать на цены.

Магазины «Магнит» оказывает огромное сопротивление конкурентным магазинам. В магазине «Магнит» проходят различные акции и скидки, что позволяет посещение людей, как с низким доходом, так и с высоким.

2.2. Соперничество между  основными конкурентами.

Предприятие постоянно ведет борьбу за привлечение новых потребителей и увеличение клиентской базы. Организация использует все возможные методы. Это хорошее территориальное место расположения для подобного вида деятельности, высокое качество выпускаемой продукции, высокое технологическое  оснащение. Также используются рекламные щиты.

2.3. Угроза появления новых  конкурентов.

Так как в настоящий момент в г.Сыктывкар достаточно разных продуктовых сетей. Это дает нам возможность полагать, что появление новых конкурентов маловероятно

2.4. Способность поставщиков  воздействовать на цены.

Основными поставщиками товара для ОАО «Магнит» являются компании: «Балтика», «Кока-Кола», «Колос»,»Регата», более 700 наименований товаров собственной торговой марки, что составляет 20% в ассортименте  и 12% в объеме общих продаж

2.5. Угроза появления продуктов  заменителей.

Организация имеет товары заменители для потребителей с разным уровнем достатка

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание №3.

Какой вид конкурентного преимущества и какая рыночная сфера соответствует указанной базовой стратеги (поставить крестик на пересечении соответствующей строки и столбца и обосновать свой выбор).

Базовая конкурентная стратегия

«Глобальное лидерство по издержкам»

Вид преимущества	Сфера
	Весь рынок	Ниша
Дифференциация
Лидерство по издержкам	×

 

Глобальная стратегия основана:

-на использовании единой модели конкуренции, общих технологий, знаний и опыта во всех стран, где действует организация;

-на предложении стандартной продукции, умеренно адаптированной при необходимости к местным условиям;

-на размещении производственных мощностей по принципу максимального конкурентного преимущества (в странах с низкими издержками, ближе к основным рынкам и поставщикам для экономии средств на транспортировку);

-на высоком уровне координации деятельности в мировом масштабе с принятием важных решений центральной штаб-квартирой.

Глобальная стратегия используется в случае, если различия между странами не слишком велики, и позволяет осуществить следующие действия:

- сосредоточиться на создании единого преимущества (по ресурсам, или по издержкам, или за счет дифференциации);

- объединить усилия всех подразделений компании на создании конкурентно значимых возможностей, не поддающихся воспроизведению конкурентами.

Глобальная стратегия лидерства по издержкам — организация старается обойти по издержкам как глобальных, так и локальных конкурентов;    глобальная стратегия оптимальных издержек — организация предлагает покупателям более выгодную цену на многих или всех крупнейших мировых рынках.

Данная стратегия  ориентирована на весь рынок. Разработка и реализация товаров осуществляется с поддержкой низкой себестоимости, поддерживается базовый качественный продукт без излишеств; в производственной деятельности ведется постоянный поиск путей снижения издержек; в маркетинге выделяются  только те характеристики продуктов, которые ведут к снижению издержек.

Лидерство по издержкам (затратам). При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса мер, направленных на решение именно этой задачи. Это жесткий контроль над затратами и накладными расходами, минимум расходов в исследованиях и разработках, рекламе и т.д.[1,c.52]. Необходим также целый слой покупателей, которые ощущают преимущество низких затрат, выраженное в ценах. Примером может служить появление супермаркетов «Копейка», эти магазины проигрывают в оформлении залов, широты ассортимента, количества обслуживающего персонала, но зато они могут предложить своим покупателям более низкую цену на продукты питания.

Т.о. лидерство в издержках – это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расхода [3,c.130].

         Фирмы, использующие  стратегию дифференциации, в отличие от стратегии лидерства по издержкам, не беспокоятся по поводу издержек, и больше стремятся к тому, чтобы в пределах отрасли завоевать как можно больше покупательских сегментов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание№4.

1. Какая из характеристик сценарного планирования как элемента стратегического управления организацией является наиболее точной?
2. Поставить крестик напротив выбранного варианта (выбрать только один вариант). Выбор подробно обосновать.

Варианты	Содержание ответа	Отметка о выборе
А	Б	В
1	Сценарное планирование – это процесс разработки одновариантных прогнозов развития внешней среды организации на заданную стратегическую перспективу.
2	Сценарное планирование – это процесс разработки многовариантных прогнозов развития внешней среды организации на заданную стратегическую перспективу.
3	Сценарное планирование – это процесс разработки не более 4 существенно разных сценариев развития организации, в которых представляется информация, необходимая для принятия правильных решений по всем ключевым вопросам стратегии развития организации на заданную перспективу.
4	Сценарное планирование – это деятельность, связанная с получением качественной информации о возможных вариантах развития внешней среды организации и с принятием решений по соответствующим стратегическим вопросам.

4. Сценарное моделирование (планирование) - это один из наиболее эффективных системных инструментов стратегического менеджмента вообще и стратегического анализа в частности. Исторически сценарии возникли примерно 30 лет назад в качестве альтернативы одновариантных прогнозов будущего развития конкретных компаний. Одновариантные прогнозы, как правило, довольно жестко задавали по существу единственную траекторию будущего развития организации. На практике (особенно в условиях изменчивой внешней среды) они очень часто оказывались ошибочными. Поэтому при сценарном подходе для конкретной организации стали разрабатывать несколько примерно одинаково вероятных, но значимо контрастных вариантов будущего развития ее внешней среды. Они были инструментами именно корпоративной стратегии, и в них делался акцент как раз на тех позициях, которые являлись значимыми для менеджеров организации при принятии стратегических решений.
5. Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего организации. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления - альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.
6. В сценарном планировании  используется такой   метод, как PEST-анализ, который изучает политические, социальные, экономические, технологические изменения окружающей среды. 

 

 

 

 

 

 

 

Задание№5.

Анализ стратегии ЗАО «Тандер» магазин «Магнит».

5.1. Общая характеристика  предприятия.

1994 – 1998: Начало: оптовая  торговля

• Основание компании по продаже бытовой химии С.Н.Галицким
• Тандер становится одним из ведущих официальных дистрибьютеров бытовой химии и косметики в России
• Принято решение о выходе на рынок розничной торговли продуктами питания  
  

1998 – 1999: Выход  на розничный рынок продуктов  питания 

• Открытие первого продуктового магазина в Краснодаре
• Эксперименты с форматом
• Магазины объединены в розничную сеть «Магнит»  
   
  2001 – 2005: Интенсивное развитие c целью занять твердую позицию на рынке
• Стремительное региональное развитие: 1 500 магазинов на конец 2005 года
• Принятие МСФО
• Строгий финансовый контроль
• Мотивационная система оплаты труда  
   
  2006 – 2009: Дальнейшее развитие традиционного формата. Переход к мультиформатности
• Лидер российского продуктового ритейла по количеству покупателей
• IPO в 2006 году
• Начало строительства гипермаркетов
• В Совет Директоров избран независимый директор
• Учрежден Комитет по аудиту
• Разработан и введен свод правил корпоративного поведения
• SPO в 2008, 2009 годах
• 24 гипермаркета открыто в 2007-2009 годах
• 636 магазинов у дома открыто в 2009 году (общее количество магазинов на 31 декабря 2009 года составляет 3 228)  
   
  Сеть магазинов "Магнит" это:
• Лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России —  64 филиала, 1 представительство, более 5 523 магазинов формата "у дома" и 105 гипермаркетов, 11 магазинов "Магнит Семейный" и 480 магазинов косметики в более чем 1 504 городах и населенных пунктах. В настоящее время открывается несколько десятков магазинов в месяц;
• Более 150 000сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам;
• Новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя;
• Сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России, получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для отправки в магазины;
• Предприятие, имеющее крупный парк автомобилей и осуществляющее междугородние перевозки грузов по всей европейской части России;
• Гибкая ценовая политика и ассортиментная матрица, регулируемая в соответствии с уровнем доходов потребителя;
• Масштабная инвестиционная программа на 2012 год: план капитальных затрат на сумму около 1,1-1,4 млрд. долл.;
• Планируемое открытие до 800 магазинов у дома в течение 2012 года;
• Открытие 50-55 гипермаркетов в 2012 году;
• Работа над повышением эффективности;
• Развитие дополнительного формата - планируется открыть до 550 магазинов косметики в 2012 году